Специалисты					Этапы процесса бюджетного управления
	предприятия			Составление				План-факт			Корректировка
						фактических		контроль		исполнения
				предприятия
	Бухгалтерия					фактические
						Обеспечивает				Способствует
						обработку и				подготовке
						хранение				аналитических
	Отдел маркетинга			Предлагают		Передают
				сценарии		фактическую
	Отдел продаж			развития		информацию
				(бюджета)
						обработки
	Производственные
	подразделения
	Кредитный отдел

1.2.2 ЦЕНТРЫ ОТВЕТСТВЕННОСТИ

Организация бюджетирования зависит от отраслевых особенностей, технологии и организации производственного процесса, методов переработки исходных материалов, состава выпускаемой продукции, уровня технической оснащенности и других факторов и соответствует особенностям организационной структуры организации (см. 1.2.3).

Центр ответственности (ЦО) – структурное подразделение предприятия, руководитель которого наделен правом в принятии решений по использованию ресурсов предприятия (материальных, трудовых, финансовых) и отвечает за выполнение установленных планов и контрольных показателей. Продукция (услуги) центра ответственности идет в другой центр ответственности или реализуется на сторону.

Организация бюджетирования в зависимости от масштабов деятельности:

Малые предприятия: непосредственно руководителем,

Средние предприятия: группа руководителей подразделений (центров ответственности) и руководителем финансовой службы;

Крупные предприятия: бюджетный комитет – коллегиальный орган, состоящий функциональных структур, разрабатывающих бюджеты (бюджетные центры).

ФУНКЦИИ БЮДЖЕТНЫХ ЦЕНТРОВ

1) Конверсия стратегических бюджетов в операционные, т.е. трансформация стратегических целей организации в серию операционных бюджетов.

2) Организация рабочих совещаний.

3) Утверждение функциональных бюджетов и их консолидация в сводный бюджет.

4) Рассмотрение отчётов о выполнении бюджетов и анализ существенных отклонений (в абсолютных и относительных показателях).

5) Разрешение конфликтных ситуаций. Например, распределение персональной ответственности менеджеров, невозможность оценки результата деятельности отдельных подразделений (имидж), реальность выполнения нормативов.

Система бюджетов по центрам ответственности должна давать возможность получать и анализировать информацию для учета и калькуляции затрат, контроля и стимулирования деятельности менеджеров и самих подразделений.

ЦЕНТР ЗАТРАТ

– обособленное структурное подразделение предприятия, в котором возможна организация нормирования, планирование и учёт издержек производства с целью наблюдения, контроля и управления затратами производственных ресурсов, а также оценки их использования. Руководитель центра затрат несет ответственность за затраты структурного подразделения.

Различают два вида центров затрат:

А) Центр нормируемых затрат (регулируемых): устанавливается оптимальное соотношение между затратами и объемом выпуска продукции (для каждой единицы выпуска определяется требуемое количество материалов и работ). Например, у производственного цеха существуют нормы расхода материалов, нормативная трудоемкость.

Пример: производственные структурные подразделения (цеха основного и вспомогательного производства).

Руководитель центра регулируемых затрат отвечает за минимизацию затрат на единицу выпуска, а его деятельность оценивается путем сопоставления плановых (нормативных) и фактических затрат на единицу продукции.

Б) Центр ненормируемых затрат (произвольных): затраты центра ненормируемых затрат являются постоянными по отношению к выпуску. Основную часть расходов в этих подразделениях часто составляют расходы на оплату труда персонала.

Пример: производственные подразделения и функциональные службы подразделения, выполняющие административные, представительские, финансовые, юридические функции, занимающиеся маркетингом, исследованиями и разработками конструкторские бюро, лаборатории химико-технического контроля и т.д., в чьи задачи не входит получение дохода.

Пример. Центр затрат «Финансовый отдел» включает ЦЗ «Бухгалтерия», ЦЗ «Отдел финансового анализа», ЦЗ «Финансовый контроль».

ЦЕНТР ДОХОДОВ

– подразделение, отвечающее за получение предприятием доходов, в частности выручки.

Руководитель ЦД:

1) не несет ответственности за использование ресурсов (за исключением расходов на содержание своего подразделения);

2) несет ответственность за доходы структурного подразделения

Обычно центром доходов становятся коммерческие (сбытовые) отделы предприятия (оптовая база, сеть фирменных магазинов и др.)

Классический пример центра доходов – отдел сбыта, в задачи которого входят привлечение новых клиентов, увеличение объема реализации продукции. Отдел сбыта также является и центром затрат (несет затраты на заработную плату, представительские расходы, канцелярские принадлежности и т. д.) Однако, поскольку сбытовая функция доминирует, отдел следует рассматривать прежде всего как центр доходов. Если источником дохода организации являются консалтинговые, аудиторские, аутсорсинговые услуги, то ЦД «Финансовый отдел», ЦД «Бухгалтерия», ЦД «Финансовый контроль».

При формировании Центров доходов необходимо придерживаться следующих правил: ЦД может быть отдельным элементом; ЦД может быть консолидирующим доходные ЦФО; ЦД и ЦЗ одного и того же структурного подразделения могут находиться на одном иерархическом уровне

В сложных по организационной структуре предприятиях (холдингах, ФПГ) с развитой пространственной организацией и продуктовой линейкой товаров и услуг при построении финансовой структуры создаются Центры Маржинального Дохода.

Центры маржинального дохода несут ответственность за величину получаемого маржинального дохода2 . Создаются на тех предприятиях, где есть сложные по структуре и деятельности подразделения (бизнес-направления). Такие подразделения осуществляют не одно производство (как центры затрат) и не одну торговлю (как центра дохода), а полный или почти полный цикл производства и реализации продукции определенной номенклатуры. Тем самым они контролируют доходы и расходы своего направления и могут отвечать за эффективность своей деятельности в целом. Мерой эффективности служат уже не доходы и затраты направления по отдельности, а разница между ними.

ЦМД имеет смысл выделять если предприятие имеет несколько самостоятельных бизнесов или направлений и у ЦМД есть вклад на покрытие общефирменных расходов. То есть самостоятельная бизнес-единица самостоятельно контролирует доходную и расходную части своего направления.

Создается ЦМД как минимум из одного ЦД и ЦЗ. Например. ЦМД «Продажи» включает ЦМД «Продажи-стекло», ЦМД «Продажи-металл» и ЦЗ «Логистика» (общий для металла и стекла).

ЦЕНТР ПРИБЫЛИ

– подразделение, в котором можно явно сопоставить доходы с расходами, и руководитель которого несет ответственность за финансовую результативность всей деятельности подразделения. Руководитель центра прибыли контролирует цены, объем

2 маржинальная прибыль, брутто-прибыль, чистый доход, наценка

производства и реализации, а также затраты. Основным контролируемым показателем является прибыль.

Центром прибыли может быть только то подразделение или бизнес, на результат (прибыль) которого не влияют затраты/доходы других подразделений или бизнесов. Нецелесообразно выделение центров прибыли в случаях, когда отдельные сегменты в рамках одной организации должны сотрудничать. Стремление менеджеров к финансовой результативности своего ЦП может поставить под угрозу финансовый результат всей организации.

Подразделения, оказывающие услуги внутри организации или передающие свою продукцию в другие подразделения по технологической цепочке, также нецелесообразно выделять в качестве центров прибыли. Это можно сделать только при разветвленной системе внутреннего (трансфертного) ценообразования, когда подразделения передают продукт друг другу по внутренней цене. Однако и тут не обходится без проблем – трансфертное ценообразование внутри одной компании может стать причиной межличностных конфликтов, особенно в случаях, когда трансфертная цена близка к себестоимости, а долю общей прибыли от реализации продукции, падающую на данное подразделение, высшее руководство определяет своим волевым решением.

ЦП может состоять как минимум из одного ЦЗ и одного ЦД, в таких случаях не создается ЦМД.

ЦЕНТР ИНВЕСТИЦИЙ

– структурное подразделение, по которому можно в явной форме выявить отдачу от сделанных ранее капитальных и финансовых вложений. В ЦИ целесообразно выделять новые направления бизнеса или проекты, требующие первоначальных вложений. ЦИ должен состоять как минимум из одного ЦП или из нескольких ЦИ.

Первые три рассмотренных нами центра ответственности (центры затрат, доходов и прибыли) можно объединить в одну категорию – результаты их работы влияют на прибыльность (в бухгалтерском смысле этого термина) организации. Ответственность же центра инвестиций совсем иного рода – результаты деятельности ЦИ влияют на структуру денежных потоков, а следовательно на платежеспособность организации.

ВЕНЧУРНЫЙ ЦЕНТР (ВЕНЧУР-ЦЕНТР)

– структурное подразделение предприятия, реализующее инновационный проект и имеет целевое финансирование. До вывода на коммерческий уровень такой центр фактически является центром затрат, а после – центром прибыли (или инвестиций).

В структуре организации не может быть центров ответственности только одного

В системе управления предприятием наряду с организационной структурой выделяют финансовую структуру фирмы. Финансовая структура есть результат структурирования предприятия и информации о нем вовсе не по признаку финансовых потоков, а по признаку характера финансовой ответственности того или иного подразделения. В значительной степени финансовые подразделения соответствуют закрепленным на предприятии структурным подразделениям и называются Центрами финансовой ответственности (ЦФО).

Эффективность центра ответственности определяется двумя параметрами.

Центр инвестиций (investment centre) - структурное подразделение предприятия, руководитель которого несет ответственность за использование выделенных ему и получение необходимой от инвестиционной деятельности.

Центр инвестиций — компания или подразделение компании; , отвечающее за эффективное использование инвестиций и извлечение прибыли, и обладающее необходимыми ресурсами и полномочиями, влияющими на доходность и окупаемость инвестиций, увеличение доходов и уменьшение расходов в рамках своего подразделения.

Руководители центров инвестиций (капитальных вложений) обладают наибольшими полномочиями в руководстве: им делегировано право принимать инвестиционные решения, т.е. распределять выделенные средства по проектам. Эти центры работают с бюджетом капитальных вложений или планом предполагаемых расходов на приобретение долгосрочных активов и средствами финансирования этих приобретений.

Примерами центров инвестиций являются крупные промышленных . Главной целью центра инвестиций является максимизация рыночной стоимости компании.

Центр инвестиций — структурное подразделение (или компания в целом), ответственное за эффективность инвестиционной деятельности. Традиционным заблуждением является определение в качестве центра инвестиций подразделения, занимающегося планированием и контролем инвестиционной деятельности (например, инвестиционного управления). Дело в том, что окончательные решения инвестиционного характера принимает руководство компании и несет за них всю полноту ответственности. Инструментом бюджетного управления для данного типа центра финансовой ответственности выступает Бюджет инвестиций, а также Прогнозный баланс (или Бюджет по балансовому листу). В масштабах всего предприятия, как правило, центр инвестиций совпадает с центром прибыли и, в таком случае, центр ответственности определяют как центр прибыли и инвестиций.

Центр инвестиций (венчур-центр) – структурное подразделение (или группа подразделений), осуществляющее определенный набор основных и (или) обеспечивающих видов деятельности и способное оказывать непосредственное воздействие на доходы, расходы и эффективность данной деятельности, получение прибыли от которой ожидается в будущем. Такими венчур-центрами могут быть вновь образованные подразделения, которые занимаются новыми бизнес-направлениями.

Естественно, на начальном этапе данные подразделения могут вообще не приносить никакого дохода, но затратная часть может быть значительной. В дальнейшем, когда бизнес более-менее будет поставлен, данные подразделения будут приносить доход и прибыль, после чего данный венчур-центр может быть переведен в статус или .

Конечно, может получиться так, что инвестиционный проект не пойдет, и его придется закрыть. В некоторых компаниях при образовании нового венчур-центра поступают следующим образом: руководителю венчур-центра дают определенный срок, скажем полгода, на то, чтобы его центр инвестиций стал приносить прибыль по завершению этого периода, а срок окупаемости инвестиций не превышал года. В большинстве случаев проект по формированию венчур-центров рассматривается только при наличии , который потом служит основным инструментом контроля деятельности венчур-центра.

В качестве критериев оценки работы центров инвестиций, в зависимости от стратегии компании, могут применяться следующие показатели:

• рентабельность на инвестированный капитал (ROI);
• срок окупаемости;
• прибыль;
• другие показатели бизнес-плана.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Факультет экономики и управления

Кафедра: Управления

Курсовая работа

Дисциплина: Управление затратами

«ФОРМИРОВАНИЕ ЦЕНТРОВ ОТВЕТСТВЕННОСТИ НА ПРЕДПРИЯТИИ»

Санкт-Петербург - 2014

Введение

Затраты - это объем ресурсов, используемых на производство и сбыт продукции, трансформирующихся в себестоимость продукции, СМР или услуг. Затраты всегда измеряются в денежном выражении, так как имеют расчетную природу оценки и отражаются во внутреннем учете организации на момент их потребления в процессе производства.

Управление затратами на производстве - ключевое направление всей системы управления организацией любой организационно-правовой формы, так как именно здесь собирается вся информация о фактических затратах, а значит, закладываются основы для получения фактической прибыли. Оно необходимо для достижения определенного экономического результата, повышения эффективности работы строительной организации и принятия в случае необходимости соответствующих мер.

Управление затратами осуществляется посредством применения определенных методов управления.

Метод управления затратами - это совокупность приемов и способов воздействия на затраты на разработку, производство, реализацию, эксплуатацию (использование) и утилизацию продукции (работ, услуг) для их оптимизации. Особое место в управлении затратами занимают административные и экономические методы.

Раздел 1. Новые методы управления затратами в современной мировой практике

Управление затратами - это процесс рационального использования ресурсов и управление их потреблением в условиях современного производства и реализации продукции.

В системе управления затратами выделяют объект и субъект управления: объектом являются собственно затраты организации, процесс их формирования и снижения, а субъектом выступают руководители и специалисты организации и производственных подразделений, т. е. управляющая система.

Система управления затратами в организации базируется на следующих принципах:

Ш методическое единство на разных уровнях управления;

Ш управление затратами на всех стадиях жизненного цикла продукции - от создания до утилизации;

Ш направленность на недопущение излишних затрат;

Ш широкое внедрение эффективных методов снижения затрат;

Ш совершенствование информационного обеспечения о величине затрат;

Ш повышение заинтересованности производственных подразделений организации в снижении затрат.

В системе управления затратами могут быть поставлены цели минимизации затрат, поддержания себестоимости на нормативном уровне, снижения себестоимости и ее составляющих (материальных, трудовых и других затрат).

Основная цель управления затратами - достижение высокого экономического результата деятельности строительной организации.

Основные задачи управления затратами в строительной организации:

· выявление роли управления как фактора улучшения экономических результатов деятельности организации;

· анализ внешней и внутренней среды, а также позиций организации в конкурентной борьбе;

· определение связи между целями организации и уровнем и распределением затрат;

· выбор экономических и технических способов и средств измерения, учета и контроля затрат.

Управление в области затрат должно охватывать совокупность методов, которые с опережением влияют на структуру и динамику затрат в сторону их снижения.

В современной мировой практике используются следующие новые методы определения и регулирования затрат предприятия:

· метод запланированных затрат;

· метод формирования затрат;

· метод, учитывающий жизненный цикл продукции;

· метод сравнения с лучшими показателями конкурентов;

· метод стратегического управления затратами.

Метод запланированных затрат.

При определении плановых (целевых) затрат делается упор на ранние фазы разработки продукта.

Плановые затраты формируются в три этапа:

1. устанавливаются реалистичные плановые цены на товары и услуги;

2. намечается размер прибыли;

3. рассчитывают максимально допустимые затраты на продукт.

Этот метод позволяет вырабатывать долгосрочную конкурентную стратегию в области затрат на новую продукцию.

Для уже выпускаемой продукции в центре внимания оказываются общие затраты - выявляются факторы их роста и возможности снижения.

При разработке новых продуктов маркетологи задают целевые установки по величине затрат, ориентируясь на основных конкурентов.

Таким образом, этот метод можно рассматривать как стратегическое средство управления затратами.

Метод формирования затрат на основе отдельных процессов.

Суть метода состоит в разбивке общих затрат на отдельные величины, которые определяются по отдельным процессам или видам деятельности и оказывают существенное влияние на уровень совокупных затрат предприятия.

Это позволяет увеличить «прозрачность» косвенных расходов, ясно понять причины их возникновения, получить более точную калькуляцию.

Под процессами в этом методе понимаются отдельные виды деятельности с взаимно переплетающимися затратами, которые распространяются на все предприятие (например, сбыт продукции).

Этот метод является средством более точной калькуляции совокупных затрат предприятия.

Метод, учитывающий жизненный цикл продукции.

Использование этого метода рассчитано на систематическое сокращение затрат но всему жизненному циклу, включая до- и после производственные услуги. Прежде всего, следует воздействовать на предшествующие производству стадии, где закладывается до 95% всех затрат по созданию новой продукции.

Наибольший потенциал воздействия имеется на этапе конструирования и разработки, причем на конечной стадии разработки заново может быть пересчитано лишь 5% общей величины затрат, а 80-90% затрат практически уже зафиксированы. Поэтому инженерным службам надо ставить задачи не только технические, но и специально связанные с будущими затратами, так называемое «конструирование по издержкам».

При этом необходимо учитывать затраты не только на материалы и рабочую силу, но и затраты во всех подразделениях, обеспечивающих производство. Этот метод помогает создать у инженерного персонала полное представление о затратах предприятия и позволяет снизить затраты производства и логистики.

В настоящее время метод этот на предприятиях трудно реализуется. Перспективы его использования связывают с предстоящими крупными технологическими изменениями, которые потребуют ранней информации о предполагаемых затратах.

Метод сравнения с лучшими показателями конкурентов.

Этот способ управления затратами базируется на постоянном сопоставлении показателей предприятия по продукции и процессам с аналогичными данными других предприятий. Он включает следующие этапы:

Ш идентификация отставаний в критически важных для предприятия областях по сравнению с лучшими образцами;

Ш выявление причин отставания и возможностей для улучшения положения;

Ш разработка мероприятий по достижению цели.

В основе метода -- оптимизация деятельности предприятия и, в частности, таких параметров, как затраты, качество, сроки.

Предпосылкой анализа должно быть наличие внутри- и вне фирменной сравнительной базы, позволяющей провести прямое или косвенное сравнение. Этот метод используется в мировой практике, хотя основным препятствием его широкого применения является отсутствие убедительной сопоставительной базы.

Метод стратегического управления затратами.

Это затраты и их анализ, рассматриваемые в более широком контексте, при котором становятся более ощутимыми, четко обоснованными и оформленными основные моменты стратегии организации.

Здесь данные о затратах используются для разработки обобщенной стратегии организации и обеспечения ее выполнения, направленной на достижение цели работы и устойчивого преимущества организации перед конкурентами.

Управление затратами не является самоцелью, а должно обеспечивать разработку и выполнение деловой стратегии организации. С этой точки зрения стратегическое управление организацией -- это непрерывный процесс, включающий:

Формулировку стратегии;

Распространение в организации информации о выработанной стратегии;

Выбор и реализация тактики для проведения в жизнь стратегической линии;

Разработку и внедрение методов контроля и регулирования по осуществлению практических шагов реализации тактики и, следовательно, успеха в достижении стратегических целей.

На первой стадии информация о прогнозируемом уровне затрат по видам продукции и видам деятельности предприятия является исходной для оценки стратегических альтернатив. Стратегии, которые не являются обоснованными по затратам в сравнении с предполагаемым доходом, не приведут к необходимой отдаче (прибыльности) и не могут считаться приемлемыми.

На второй стадии размер прогнозных затрат по видам деятельности и размерам доходов представляют собой один из важных путей, по которым выработанная стратегия распространяется в организации.

Позиции, приводимые в стратегическом плане, являются той информацией, на которую люди обращают внимание. Таким образом, обоснованные по доходности (прибыльности) позиции стратегии организации, это то, что является критическим для успеха примятой стратегии.

На третьей стадии должны быть разработаны конкретные тактические шаги, направленные на поддержание общей стратегической линии, которые затем должны быть сделаны. Бухгалтерский, стратегический учет и анализ уровня затрат и доходов должны являться одним из ключевых элементов при принятии решений о том, какие тактические программы будут наиболее эффективны с точки зрения достижения организацией своих стратегических целей.

На четвертой стадии применение эффективных методов контроля и регулирования по осуществлению практических шагов реализации тактики, в основном, держится на данных управленческого и бухгалтерского учета затрат на производство в сравнении с нормативными, с плановыми сметами расходов и планами по доходам (прибыли). Для того чтобы принести максимальную пользу, эти инструменты должны быть точно вписаны в стратегический контекст организации.

Стратегическое управление затратами представляет собой совокупность трех важных моментов стратегического управления:

1. Анализ цепочки ценностей.

Концепция цепочки рассматривает предприятие лишь как одно из звеньев длиной цепи видов деятельности, создающих ценность (от исходного сырья до конечного потребителя).

2. Анализ стратегического позиционирования.

Управление затратами различно, в зависимости от стратегии. Возможны несколько стратегий, которых может придерживаться предприятие, чтобы выиграть в конкурентной борьбе.

3. Анализ факторов, определяющих затраты.

Структурные факторы (стратегические варианты для предприятия):

§ масштаб (горизонтальная интеграция, связанная с масштабом производства);

§ диапазон (вертикальная интеграция, определяющая диапазон производимой продукции или услуг);

§ технологии (используемые технологии на каждой стадии цепочки затрат фирмы).

§ сложность (широта ассортимента изделий или услуг).

Функциональные факторы (связаны с успехом функционирования предприятия):

§ концепция вовлеченности работников в постоянные усовершенствования (BPI -- Business Process Improvement);

§ концепция комплексного управления качеством (TQM --Total Quality Management);

§ использование мощностей предприятия;

§ использование связей с поставщиками и клиентами в контексте цепочки ценности предприятия.

Раздел 2. Формирование центров ответственности на примере строительной организации ОАО «Линтек»

Формирование финансовой структуры предприятия, а именно выделение центров финансовой ответственности (ЦФО), -- первый шаг на пути к созданию системы бюджетирования. Каждое подразделение компании вносит свой вклад в конечный финансовый результат компании (в виде привлечения дохода или осуществления расходов) и должно нести ответственность за свои действия: осуществлять планировать, отчитываться по результатам. Именно на делегировании ответственности и построен процесс бюджетирования.

Под центром ответственности принято понимать структурное подразделение, осуществляющее хозяйственную деятельность, во главе которого стоит руководитель (менеджер), оказывающий непосредственное воздействие на результаты этой деятельности и несущий за них ответственность.

Преимущества перехода к управлению по ЦФО очевидны. Разделяя ответственность между подразделениями, мы определяем, кто и за что на предприятии реально отвечает, получаем возможность оценить результаты и оперативно скоординировать действия подразделений, создать грамотную систему мотивации сотрудников для выполнения поставленных задач. Внимание руководителя подразделения концентрируется на показателях работы вверенного ему центра, повышается оперативность и обоснованность принятия управленческих решений. У высшего руководства, наоборот, высвобождается время для выполнения стратегических задач.

Если исходить из понимания бюджетирования как технологии управления, а бюджетов -- как инструмента управления, предприятие в таком случае будет являться объектом управления.

Коммерческое предприятие как объект управления в самом простом варианте можно рассматривать как совокупность текущей деятельности (создание и реализация продукции, работ или услуг) и инвестиционной. Текущей деятельности присущи расходы (закупка сырья либо готовой продукции, производство, затраты на реализацию) и доходы (выручка) от реализации продукции, работ или услуг. Разница между текущими доходами и расходами определяется как прибыль (или убыток) от текущей деятельности.

В зависимости от сферы влияния менеджера (руководителя) структурного подразделения различают четыре вида центров ответственности:

1) Центр доходов -- центр ответственности, менеджер которого контролирует доходы центра и несет за них ответственность.

2) Центр затрат -- центр ответственности, менеджер которого контролирует затраты центра и несет за них ответственность.

3) Центр прибыли -- центр ответственности, менеджер которого контролирует доходы, затраты и прибыль центра и несет за них ответственность.

4) Центр инвестиций -- центр ответственности, менеджер которого контролирует прибыль центра и несет за нее ответственность, а также принимает решения о величине оборотного капитала и капитальных вложениях.

Центр доходов.

Структурное подразделение, ответственное за сбытовую деятельность компании. Ее эффективность определяется максимизацией доходов компании в рамках выделенных для этих целей ресурсов.

Деятельность руководителей подобных подразделений в системе управления затратами оценивается на основе полученной выручки или суммы внутренних доходов, поэтому задачей учета в этом случае будет фиксация результатов деятельности центра ответственности на выходе. Это, однако, не означает, что в подразделении отсутствуют расходы, но затраты на содержание этого центра незначительны и несопоставимы с объемами доходов, которые они контролируют. Центр доходов обычно формируется в сбытовых подразделениях, несущих ответственность за доходы от продаж по своим подразделениям или даже участкам рынка.

Руководители центров доходов могут отвечать за достижение нефинансовых целей, например, за обеспечение конкуренции лишь на тех рынках, где фирма занимает первую или вторую позиции по продажам. Некоторые центры доходов контролируют цены, ассортимент строительной продукции и деятельность по стимулированию сбыта.

Центры прибыли.

Это подразделение, руководитель которого отвечает за доходы и затраты своего подразделения. Менеджер центра прибыли принимает решение по количеству потребляемых ресурсов и размеру ожидаемой выручки. Критерием оценки деятельности такого центра служит размер получаемой прибыли. Поэтому учет должен предоставить информацию о стоимости затрат на входе в центр ответственности, о затратах внутри него, а также о конечных результатах деятельности подразделения на выходе.

Прибыль центра ответственности в системе управления затратами может рассчитываться по-разному. Иногда в расчетах участвуют лишь прямые затраты, в других случаях в них включаются (полностью или частично) косвенные.

Центры инвестиций.

Подразделения организаций инвестиционной сферы, менеджеры которых контролируют не только затраты и доходы своих подразделений, но и эффективность использования инвестируемых в них средств.

Руководители центров инвестиций (капитальных вложений) обладают наибольшими полномочиями в руководстве, им делегировано право принимать собственные инвестиционные решения, т. е. распределять выделенные средства по проектам. Эти центры работают с бюджетом капитальных вложений или планом предполагаемых расходов на приобретение долгосрочных активов и средствами финансирования этих приобретений.

Центры затрат.

Это центры ответственности, в которых сотрудники контролируют затраты, но не контролируют прибыль и другие экономические показатели.

Центр затрат может совпадать с организационной единицей (цехом) или входить в его состав как отдел (участок). В некоторых структурных подразделениях может быть два и более центров затрат. Руководитель центра затрат отвечает лишь за произведенные затраты. Основой выделения центров затрат является единство используемого оборудования, выполняемых операций или функций. Система учета в центре затрат направлена только на измерение и фиксацию затрат на входе в центр ответственности. Результаты деятельности центра ответственности (объем произведенной продукции, оказанных услуг, выполненных работ) не учитываются, тем более что во многих случаях измерить их либо невозможно, либо не нужно.

Другими словами, центром затрат будет то структурное подразделение, в котором можно организовать нормирование, планирование и учет затрат с целью наблюдения, контроля и управления затратами производственных ресурсов, а также оценки их использования. Менеджер центра затрат отвечает за их уровень.

Различают два вида центров затрат:

v центр нормируемых затрат;

v центр ненормируемых затрат.

2.1 О бщая характеристика строительной организации ОАО «Линтек»

Lintec - это динамично развивающаяся многопрофильная компания, оказывающая полный спектр услуг в области проектирования и строительства: от подбора земельного участка под размещение объекта, разработки и согласования предпроектной и проектной документации до сдачи объекта «под ключ».

В стремлении соответствовать последним тенденциям развития строительной индустрии, уделяется особое внимание системе управления проектами и системе контроля качества выполняемых работ. С учетом этих требований сформирована организационная структура компании, технологии ее работы, сформирована команда.

Миссия компании: «Помочь своим клиентам в достижении поставленных целей, связывая технические решения в единое целое при помощи лучших мировых технологий и компетентного управления проектами».

Приоритетной задачей для организации является максимальное удовлетворение потребностей заказчика на взаимовыгодных условиях.

Направления деятельности компании:

Генеральный подряд;

Генеральное проектирование;

Инженерные системы;

Управление проектами.

Генеральный подряд - обязательства по выполнению всех функций генерального подрядчика на строительство зданий и сооружений:

· выполнение всех видов строительно-монтажных работ;

· выполнение всех видов специальных монтажных работ в части внутренних и наружных инженерных сетей собственными силами;

· организация взаимодействия между всеми участниками строительства, надзорными и заинтересованными инстанциями;

· полное управление ходом строительства: организация работ собственными и привлеченными силами, обеспечение механизмами и материалами, управление сроками реализации проекта, управление качеством воздействия на окружающую среду, обеспечение на высоком уровне охраны труда и пожарной безопасности;

· предоставление банковских гарантий на возврат аванса, на выполнение обязательств от ведущих банков РФ;

· страхование строительно-монтажных рисков, гражданской ответственности, страхование финансовых рисков;

· система менеджмента качества;

· ввод объекта в эксплуатацию.

Генеральное проектирование - обязательства по организации и выполнению всех проектных работ по объекту:

· разработка эскизных проектов;

· разработка проектной документации;

· архитектурно-строительное проектирование;

· архитектурные, конструктивные и объемно планировочные решения;

· проектирование всего комплекса внутренних и наружных инженерных систем;

· разработка специальных разделов проекта;

· разработка и утверждение противопожарной концепции объекта;

· согласование проектной документации во всех заинтересованных инстанциях и органах Государственной экспертизы;

Инженерные системы - обязанности по проектированию, монтажу, пуско-наладке и техническому обслуживанию инженерных систем зданий и сооружений:

· системы электроснабжения, трансформаторные подстанции;

· системы водоснабжения и водоотведения;

· отопление, вентиляция, кондиционирование воздуха, тепловые сети;

· индивидуальные тепловые пункты;

· сети связи;

· комплекс противопожарных систем.

Управление проектами - обязательства по комплексному управлению строительными проектами с момента появления концепции до ввода объекта в эксплуатацию:

· технический Due Diligence;

· маркетинговый Due Diligence;

· функции технического заказчика;

· функции технического надзора.

Были проведены работы в ряде проектов, например, работа с производственными объектами, такими как: логистический комплекс в г. Тюмени, птицефабрика г. Ростов, с заводами - Knauf, Swedwood Ikea, Nokian Tyres. Участие в создании инфраструктуры промышленных зон в Санкт-Петербурге: промышленная зона "Рыбацкое", промышленная зона "Ржевка". Работа с государственными заказчиками, над такими задачами, как строительство пунктов пропуска государственной границы на Северо-Западе ("Росграница"), объекты Северо-Западного таможенного управления, Федерального перинатального центра г. Санкт-Петербург, строительство зданий СПбГУП "Горэлектротранс" и ФГУП НИИ "Нептун" и многие другие государственные объекты. Также реализованы различные объекты коммерческой недвижимости: гипермаркеты "Лента", Globus; МФК с гостиницей "Бизнес-парк" г. Пермь, гостиница и бизнес-центр "Pulkovo Sky", Единый Центр Документов, ТРК "Полюстровский". Филиалы банка «Санкт-Петербург» на Невском проспекте и Ивановской улице. Жилые комплексы в г. Ханты-Мансийске и в п. Девяткино г. Санкт-Петербург. Гостиничные комплексы на Московском и Вознесенском проспектах и другие.

К настоящему времени, компания Lintec зарекомендовала себя, как надежный генеральный подрядчик и на сегодняшний момент реализует ряд крупных проектов в Санкт-Петербурге, Ленинградской, Московской, Архангельской, Пермской, Калининградской, Тюменской областях, а также в других регионах РФ.

Общая численность персонала 121 чел. без учета привлекаемых специалистов под проекты.

В компании реализованы:

Ш система управления проектами;

Ш бюджетирование и финансовое планирование;

Ш внутренняя система контроля качества.

2.2 Центры ответственности

управление затрата ответственность финансовый

На основании изученных материалов, стало возможным предварительное выделение центров ответственности:

Центр доходов - департамент развития продаж.

Центр прибыли и инвестиций - генеральный директор.

Центр управленческих затрат - отдел персонала, финансовый директор, бухгалтерия.

Центр нормативных затрат - департамент генерального подряда и проектирования.

2.3 Финансовая структура

Построение финансовой структуры в соответствии с организационной структурой позволит оценить результат работы каждого подразделения в достижение общей цели компании.

Финансовая структура предприятия

2.4 Пакет показателей деятельности центра ответственности

Учет и анализ по центрам ответственности -- это система, которая измеряет (оценивает) соответствие достигнутых результатов запланированным по каждому подразделению (центру ответственности), которое является самостоятельным объектом бюджетного (планового) процесса и отвечает за исполнение перечня бюджетных показателей, определяемых центральным аппаратом управления при разработке сводного плана (бюджета) предприятия на предстоящий бюджетный период.

Деятельность центра ответственности планируется и контролируется через систему ключевых показателей.

Благодаря спецификации делегирования полномочий подразделению, собственно и определяющих его статус как центра ответственности, любые отклонения от плановых показателей фиксируются не только по месту возникновения, но и по ответственному лицу (подразделению). Концепция учета-анализа по центрам ответственности предусматривает применение к различным подразделениям предприятия различных целевых функций, которые наиболее эффективно стимулируют данные подразделения в хозяйственной деятельности предприятия. Собственно, эффективная система материального стимулирования на предприятии становится возможной благодаря учету по центрам ответственности, который позволяет количественно сопоставлять и оценивать вклад различных подразделений в изменение конечных финансовых результатов предприятия (по-английски эта функция называется одним словом «benchmarking», которое в данном контексте можно перевести как «балльная оценка»).

Ключевыми показателями для центра доходов являются объемы продаж, денежных поступлений, состояние дебиторской задолженности, объемы затрат, связанных с реализацией продукции, на собственное содержание и др.

Ключевыми показателями центра затрат являются объемы выполняемой работы (производственные задания), качественные показатели по выпуску продукции, величина и структура затрат на выпуск продукции и ее себестоимость, показатели эффективности использования средств производства и трудовых ресурсов и др.

Деятельность центра прибыли оценивается по всем вышеперечисленным показателям, а также по показателям финансовой и экономической эффективности текущей деятельности: рентабельность, структура оборотного капитала, доходность активов и пр.

Показатели центра прибыли и инвестиций дополнительно к указанным включают показатели эффективности инвестиционной деятельности (период окупаемости, ROI) и финансового состояния предприятия в целом (такие, как коэффициенты финансовой независимости и устойчивости и др.).

Система ключевых показателей эффективности деятельности ЦФО служит основой для построения бюджетной модели. Часть из них могут прямо включаться в бюджетные формы (например, задание по выручке), часть не относится прямо к бюджетным показателям (например, рентабельность). При использовании бюджетирования сверху вниз показатели эффективности служат также основой для формирования бюджетных заданий. В любом случае при определении ключевых показателей эффективности нужно учитывать, что они должны иметь численное значение, носить однозначный характер и содержаться в системах учета.

По критериям уровня полномочий руководителей подразделений в рамках существующей на предприятии организационной структуры все центры ответственности можно классифицировать следующим образом и выделить их показатели:

Центры ответственности	Показатели центров ответственности
Центр доходов (департамент развития продаж)	максимизация объема продаж Основные показатели, на которые может влиять управляемый центром доходов бизнес-процесс продаж -- это ассортимент продаж, количество и цена проданной продукции.
Центр прибыли и инвестиций (генеральный директор)	центр прибыли в первую очередь ответственен за координацию и оптимизацию работы всей цепочки подчиненных ему бизнес-процессов Центр прибыли управляет цепочкой взаимосвязанных бизнес-процессов, генерирующей прибыль. Поскольку прибыль -- это разница между доходами и расходами, то важно, чтобы центр прибыли мог управлять как бизнес-процессом продаж, генерирующим доход, так и бизнес-процессами, определяющими расходы подразделения: закупок, включая выбор поставщиков, производства и т.п. ROI Отдача на инвестированный капитал (ROI) = Чистая прибыль центра инвестиций: суммарные активы, инвестированные в данный центр инвестиций. EVA Экономическая добавленная стоимость (EVA) = чистая прибыль центра инвестиций - (средневзвешенная стоимость капитала Ч инвестированный капитал).
Центр управленческих затрат (отдел персонала, финансовый директор, бухгалтерия)	К данному типу относится аппарат управления компании, в большинстве случаев без разделения его на структурные составляющие (управления, отделы). Инструментом бюджетного управления для данного типа ЦФО выступает Смета управленческих расходов.
Центр нормативных затрат (департамент генерального подряда и проектирования)	выполнение планового задания по выпуску и выполнение требований к качеству продукции или работ; качество продукции или работ, как правило, прямо связано с соблюдением норм потребления ресурсов. Общепринятое у нас определение центра нормативных затрат как подразделения, руководитель которого ответственен за достижение планового уровня затрат, в корне неправильно формулирует цель деятельности такого подразделения. Его цель не «достичь уровня затрат» и не сэкономить. выпуск в заданном объеме и заданных параметров А нормативы затрат -- это ограничения, в поле действия которых этот выпуск должен быть произведен.

Размещено на Allbest.ru

...

Подобные документы

Основные методы и способы классификации затрат. Понятие центров ответственности в контроллинге и их классификация. Методы выявления зависимости затрат от объема выпуска. Классификация затрат по степени регулируемости. Понятие релевантных затрат.

реферат , добавлен 20.05.2010


Финансовая деятельность ООО "Моргауши-хлеб", организационная схема управления предприятием. Объективная необходимость децентрализации управления. Формирование центров затрат, ответственности. Содержание внутренней отчетности, ее роль в общем контроле.

курсовая работа , добавлен 10.09.2012


Формирование центров финансовой ответственности и критерии операционного цикла. Методы трансфертного ценообразования. Ситуационный анализ инструментального цеха предприятия. Управленческий учет на основе трансферта затрат и потребительских свойств.

дипломная работа , добавлен 10.07.2017


Особенности управления операционными затратами. Создание центров финансовой ответственности для управления операционными затратами. Снижение операционных затрат расхода газа на собственные нужды. Освоение и постановка на баланс технологической инновации.

дипломная работа , добавлен 20.03.2017


Роль центров ответственности в организации управленческого учета. Формирование системы прав и обязанностей менеджеров. Использование метода двойной записи. Система разработки смет при внутрифирменном расчете. Этапы планирования деятельности фирмы.

курсовая работа , добавлен 23.08.2013


Прибыль как экономическая категория, ее виды, функции и источники получения. Основные результаты экономической деятельности, организационно-правовая структура управления предприятием. Управление прибылью на основе организации центров ответственности.

дипломная работа , добавлен 12.02.2014


Классификация организационных структур управления: линейная, функциональная, линейно-штабная, дивизиональная. Типы центров финансовой ответственности. Недостатки использования матричных структур в организации. Особенности оценки уровня централизации.

лекция , добавлен 29.07.2013


Структурно-логическая концепция контроллинга для предприятия "Галактион". Выделение центров ответственности. Задачи, права, обязанности и показатели центра доходов. Совместный анализ издержек, объема деятельности. Прогноз реализации продукции фирмы.

контрольная работа , добавлен 26.01.2014


Организация управленческого учета на предприятии, характеристика технологии производства мебельных щитов. Разработка проекта по переработке отходов на переделах: продольное раскрытие и строгание. Выделение центров финансовой ответственности на предприятии

дипломная работа , добавлен 10.07.2017


Сущность и содержание затрат на предприятии, цели и задачи управления ими. Формирование затрат по сегментам предприятия, по местам возникновения, центрам затрат и ответственности. Влияние эффективности управления затратами на результаты деятельности.

Идея об учете затрат по центрам ответственности в нашей стране была сформулирована в начале 70-х гг.

Она возникла из необходимости улучшения внутрифирменного управления. Учет по центрам ответственности -- система отражения, обработки, контроля плановой и фактической информации на входе и выходе центра ответственности. Основным понятием этой системы является понятие центра затрат. Центр затрат -- организационная единица, где целесообразно накапливать информацию об издержках на приобретение активов (входящие затраты) и расходах (затраты на выходе). Чаще всего в качестве центров затрат выступают структурные подразделения низшего уровня -- бригада, производственный участок, цех. Важнейшей характерной чертой системы учета затрат по центрам ответственности является то, что эффективность работы каждого отдельного руководителя оценивается по достигнутым результатам на том участке за который он отвечает. Например, начальник цеха не может устанавливать оклад директора предприятия, и поэтому часть связанных с этим издержек на его цех не относят. В основе функционирования системы учета затрат по центрам ответственности лежит принцип контролируемых и неконтролируемых издержек.

Учет и анализ по центрам ответственности -- это система, которая измеряет (оценивает) соответствие достигнутых результатов запланированным по каждому подразделению (центру ответственности), которое является самостоятельным объектом бюджетного (планового) процесса и отвечает за исполнение перечня бюджетных показателей, определяемых центральным аппаратом управления при разработке сводного плана (бюджета) предприятия на предстоящий бюджетный период. Благодаря спецификации делегирования полномочий подразделению, собственно и определяющих его статус как центра ответственности, любые отклонения от плановых показателей фиксируются не только по месту возникновения, но и по ответственному лицу (подразделению). Концепция учета-анализа по центрам ответственности предусматривает применение к различным подразделениям предприятия различных целевых функций, которые наиболее эффективно стимулируют данные подразделения в хозяйственной деятельности предприятия. Собственно, эффективная система материального стимулирования на предприятии становится возможной благодаря учету по центрам ответственности, который позволяет количественно сопоставлять и оценивать вклад различных подразделений в изменение конечных финансовых результатов предприятия.

Необходимо заметить, что различные подразделения (центры ответственности) на предприятии различаются по своей «степени свободы», то есть по полномочиям руководителей структурных подразделений в своей оперативной работе. Так, начальник производственного цеха, как правило, имеет право самостоятельно определять величину и структуру удельных затрат по выпуску тех или иных видов продукции, в то время как сама структура и величина выпуска устанавливаются и жестко контролируются аппаратом управления в лице планово-экономического управления (ПЭУ). Если же цех переводится на хозрасчет (это бывает в тех случаях, когда функции цеха полностью охватывают весь производственный цикл по тому или иному виду продукции), то полномочия руководителя существенно расширяются. Он получает право в определенных пределах самостоятельно устанавливать объемы выпуска, а оценочным показателем деятельности цеха уже будет не уровень удельных затрат, а расчетная прибыль, определяемая как разница расчетной выручки по выпущенной продукции и величины фактической себестоимости выпуска.

Управление затратами по центрам ответственности осуществляется преимущественно на крупных предприятиях.

Деление предприятия на центры ответственности позволяет:

• 1. использовать специфические методы управления затратами с учетом особенностей деятельности каждого подразделения предприятия;
• 2. увязать управление затратами с организационной структурой предприятия;
• 3. децентрализовать управление затратами, осуществляя его на всех уровнях управления;
• 4. установить ответственных за возникновение затрат, выручки, прибыли.

Характерные особенности системы управления затратами по центрам ответственности заключается в следующем:

определение области полномочий и ответственности каждого менеджера: менеджер отвечает только за те показатели, которые он может контролировать;

персонализация документов внутренней отчетности;

участие менеджеров центров ответственности в подготовке отчетов за прошедший период и планов на предстоящий период.

Выбор способа деления предприятия на центры ответственности определяется спецификой конкретной ситуации, при этом необходимо учитывать следующие требования:

в каждом центре ответственности должен быть показатель для измерения объема деятельности и база для распределения расходов;

во главе центра ответственности должно быть ответственное лицо - менеджер;

необходимо четко определить сферу полномочий и ответственности менеджера каждого центра ответственности;

степень детализации информации должна быть достаточной для анализа, но не избыточной, чтобы ведение учета не было чересчур трудоемким;

желательно, чтобы для любого вида затрат предприятия существовал такой центр ответственности, для которого данные затраты являются прямыми;

поскольку деление предприятия на центры ответственности сильно влияет на мотивацию руководителей соответствующих центров, необходимо учитывать социально-психологические факторы.

Центры ответственности можно классифицировать по следующим признакам:

функции, выполняемые центром ответственности;

объем полномочий и ответственности.

ЦО по принципу выполняемых ими функций делятся на основные и вспомогательные.

Основные центры ответственности непосредственно изготавливают продукцию, выполняют работы, оказывают услуги для потребителей. Их затраты напрямую относят на себестоимость продукции (Работ, Услуг).

В составе основных центров ответственности выделяют центры, относящиеся к материальным запасам, участки и цехи основного производства, управленческие и сбытовые центры. Центры ответственности, относящиеся к материальным запасам, включают снабжение и складское хозяйство. Участки и цехи основного производства охватывают технологический процесс изготовления продукции. К управленческим относятся центры ответственности, осуществляющие функции управления предприятием, например, администрация, плановый, финансовый отделы. Сбытовые центры ответственности решают задачи маркетинга и сбыта продукции предприятия.

Вспомогательные центры ответственности участвуют в производстве косвенно, сказывая услуги, выполняя работы или изготавливая продукцию, предназначенную не для потребителя, а для основных центров ответственности. Затраты вспомогательных центров ответственности невозможно напрямую отнести на себестоимость, поэтому их сначала распределяют по основным центрам, а уже потом в составе суммарных затрат основных центров включают в себестоимость.

В составе вспомогательных центров ответственности выделяют общезаводские и обслуживающие процесс производства. Общезаводские центры обслуживают все подразделения предприятия (объекты социальной сферы, административно-хозяйственный отдел). Центры, обслуживающие процесс производства, занимаются оказанием услуг только для нужд основного производства (ремонтный цех, инструментальная мастерская).

По критериям уровня полномочий руководителей подразделений в рамках существующей на предприятии организационной структуры все центры ответственности можно классифицировать следующим образом:

А) Центр затрат - подразделение, руководитель которого отвечает только за затраты. Например, производственный цех, конструкторское бюро. Центры затрат могут входить в состав других более крупных центров ответственности. Центры затрат можно разбить на центры регулируемых, произвольных (частично регулируемых) и слабо регулируемых затрат.

Для центра регулируемых затрат существует оптимальное соотношение между затратами и выпуском. Например, у производственного цеха существуют нормы расхода материалов, нормативная трудоемкость единицы продукции, а суммарные затраты на материалы и оплату труда определяются путем умножения нормативных затрат на единицу продукции на запланированный объем выпуска. Управление затратами таких центров осуществляют при помощи гибких бюджетов. Менеджер центра регулируемых затрат отвечает прежде всего за минимизацию затрат на единицу выпуска, так что деятельность его оценивается путем сопоставления плановых и фактических затрат на единицу продукции.

Для центра произвольных затрат не существует оптимального соотношения между затратами и результатами деятельности: фиксированная величина затрат для таких центров устанавливается по решению руководства предприятия в период разработки плана в зависимости от задач, поставленных перед такими центрами на предстоящий период. Примерами центров произвольных затрат могут служить конструкторское бюро, отдел маркетинга. Менеджеры центров произвольных затрат отвечают за соблюдение бюджета, а также за качественные показатели работы.

Центр слабо регулируемых затрат отличается от центра произвольных затрат тем, что руководство предприятия практически не может повлиять на величину затрат таких центров и принимает ее как заданную величину. Пример - медпункт на территории предприятия.

Главный инструмент управленческого учета, позволяющий контролировать деятельность центра затрат - смета. Смета для центра затрат должна содержать информацию об ожидаемых затратах, основанную на планах управления и концепции контролируемых затрат. Определение контролируемых статей - ключевая задача при внедрении на предприятии системы учета по центрам ответственности. В идеале все затраты должны быть закреплены за определенными подразделениями и конкретными подотчетными лицами. Менеджер подразделения должен иметь реальную возможность влиять на величину этих затрат. Широкое распространение получили гибкие сметы, позволяющие пересчитывать ожидаемые затраты на фактический объем производства.

Сравнение фактических результатов с запланированными показателями отражается в отчете об исполнении сметы.

Отчет представляет собой таблицу:

Отчет об исполнении сметы и другие формы внутрифирменной отчетности базируются на соблюдении двух принципов:

внутрихозяйственная отчетность содержит только те показатели, которые подконтрольны менеджеру данного центра ответственности и на динамику которых он может оказывать влияние;

отчетность должна содержать информацию об отклонениях, наличие которой позволяет реализовать принцип управления по отклонениям. Суть этого принципа в том, что менеджеру более высокого уровня нет необходимости в текущем порядке регулировать детали деятельности центра ответственности более низкого уровня.

Большинство руководителей не имеют времени изучать детализированные бухгалтерские отчеты и искать проблемные области. Поэтому такие отчеты наряду с суммарными величинами должны указывать статьи, по которым отмечены особо плохие или особо хорошие результаты. Сметы и отчеты об их исполнении составляют первый (нижний) уровень внутрихозяйственной (внутрифирменной) управленческой отчетности.

• Б) На некоторых предприятиях иногда выделяют еще один вид центра ответственности - центр доходов. Центр доходов -- это подразделение, руководитель которого в рамках выделенного бюджета ответственен за максимизацию дохода от продаж. При этом, как правило, руководители таких подразделений не имеют полномочий ни по дополнительному (сверх бюджета) расходу средств для привлечения дополнительных ресурсов, ни по варьированию ценами реализации с целью максимизации прибыли, например, отдел сбыта. Взаимосвязи между затратами на функционирование такого центра и значением выручки практически нет, поэтому основным контролируемым показателем является выручка, а также определяющие ее показатели: объем сбыта в натуральном выражении, цены, структура реализации.
• В) Центр прибыли - подразделение, руководитель которого отвечает как за затраты, так и за финансовые результаты своей деятельности. Это предприятия в составе крупного объединения. Менеджер центра прибыли контролирует цены, объем производства и реализации, а также затраты, поэтому основным контролируемым показателем является прибыль. Центр прибыли может состоять из нескольких центров затрат (предприятия, входящие в состав объединения имеют цехи, участки).

Поскольку управляющие центры прибыли несут ответственность и обладают полномочиями как в части затрат, так и в части поступлений, то отчеты, используемые в системе учета по центрам ответственности для оценки центра прибыли, обычно имеют форму отчета о прибыли. Эти отчеты отражают затраты и поступления подразделений вплоть до формирования валовой прибыли от реализации или операционной прибыли.

Валовая прибыль ЦП=Чистая выручка от продаж - Произв. сс РП

Чистая выручка от продаж=выручка от продаж на сторону + выручка от продаж другим ЦР по трансфертным ценам - скидки и возврат

Производственная с/с = прямые затраты по оплате труда + прямые материальные затраты + накладные расходы данного центра ответственности.

Отчетность центра прибыли может быть расширена до показателя операционной прибыли.

Операционная прибыль = валовая прибыль - операционные расходы ЦП

Операционные расходы - расходы по реализации (коммерческие) и административные (общехозяйственные) расходы, но не включающие выплачиваемые проценты за кредит и налог на прибыль (эти расходы осуществляет предприятие в целом). Операционные расходы, относимые на центр прибыли можно разделить на прямые и косвенные (нельзя непосредственно увязать с центром прибыли). Тогда в отчет о прибыли можно ввести промежуточный показатель - остаточный доход.

Показатели		Предприятие
1. Чистые продажи
2. Производственная себестоимость реализованной продукции
3. Валовая прибыль
4. Прямые операционные расходы
5. Остаточный доход
6. Косвенные операционные расходы
7. Операционная прибыль
8. Расходы на выплату процентов
9. Прибыль до налогообложения
10. Налог на прибыль
11. Чистая прибыль

Отчеты о прибыли, где сопоставляются соответствующие величины затрат и поступлений центров прибыли - второй уровень внутрифирменной управленческой отчетности.

Г) Центр инвестиций - подразделение, руководитель которого отвечает не только за выручку и затраты, но и за капиталовложения. Примером может служить дочернее предприятие, имеющее право инвестировать собственную прибыль. Цель центра инвестиций - не только получение максимальной прибыли, но и достижение максимальной рентабельности вложенного капитала, максимальной доходности инвестиций, увеличение акционерной стоимости.

Центр инвестиций можно рассматривать как совокупность центра затрат и центра прибыли. Поэтому к нему в равной мере применимы те же учетно-аналитические инструменты, что и к центрам ответственности других видов.

Управление затратами центры инвестиций осуществляют при помощи операционного бюджета, отчета о его исполнении, баланса и отчета о денежных потоках. Оценка эффективности функционирования центров инвестиций осуществляется путем расчета аналитических показателей: традиционных (рентабельность капиталовложений, окупаемость вложенного капитала) и дисконтированием денежных потоков (внутренняя норма рентабельности, чистая приведенная стоимость).

Поскольку обычно центром инвестиций является предприятие, то отчетность представляет собой традиционную финансовую отчетность предприятия. По абсолютным величинам прибыли нельзя сравнить деятельность подразделений. Относительную эффективность подразделения определяют при помощи специального аналитического показателя - рентабельность активов.

ROA=прибыль/активы

В качестве базы активов можно принять: 1) суммарные активы, непосредственно идентифицируемые с отделением; 2) операционные (используемые) активы (суммарные минус незанятые, купленные для будущего использования); 3) оборотный капитал (текущие активы минус текущие обязательства плюс другие активы (ОС); при этом исключается часть текущих активов, финансируемых краткосрочными кредитами.

Для оценки и сравнения результатов деятельности отделений показатель прибыли в формуле ROA можно определять как: 1) операционная прибыль отделения (прибыль до выплаты процентов и налогов на прибыль), учитывающая распределенные на отделения операционные расходы предприятия в целом; 2) остаточный доход.

Формулу ROA можно расширить и углубить по смыслу:

ROA=ROS (рентабельность продаж)*Оборот активов

Показатель ROS предпочитают предприятия с относительно низким уровнем инвестиций в здания, оборудование и другие долгосрочные активы. Например, многие японские компании большее значение придают показателю рентабельности продаж, чем рентабельности активов. Эти компании имеют годовые обороты во много раз больше стоимость их активов.

Другие показатели деятельности центров инвестиций - рентабельность вложения капитала, абсолютные величины продаж, прибыли, оценка движения денежных средств.

Специальные плановые и фактические аналитические показатели, рассчитываемые для оценки деятельности центров инвестиций составляют третий уровень внутренней управленческой отчетности.

Рисунок 1. Планирование и контроль исполнения бюджетных показателей в разрезе различных типов центров ответственности

В реальной практике предприятий очень часто встречаются подразделения со статусом смешанного центра ответственности, которые сочетают в себе признаки двух или нескольких классических центров ответственности. «Смешанным» центром ответственности называется подразделение, в текущей деятельности которого «делегированные» полномочия по различным направлениям деятельности различны.

Оптимизация системы материального стимулирования является «обратной стороной медали» бюджетирования по центрам ответственности. В зависимости от типа центра ответственности определенные компоненты бюджета являются централизованно фиксируемыми, а другие даются «на откуп» менеджерам на местах. Те компоненты затрат, которые находятся в сфере полномочий центрального офиса либо местного подразделения, называются им «контролируемыми».

Соответственно:

• -- с одной стороны, «контролируемые» центром затраты отслеживаются им через систему мониторинга исполнения бюджетов;
• -- с другой стороны, важно, чтобы система стимулирования (показатели стимулирования) менеджеров на местах была такой, чтобы они были заинтересованы в динамике «контролируемых ими затрат», которая отвечала бы интересам улучшения финансовых результатов компании в целом. В случае, когда показатели стимулирования являются неадекватными типу центра ответственности, происходит эффект так называемого «moral hazard», когда менеджеры на местах объективно заинтересованы в таком функционировании своих подразделений, которое негативно сказывается на финансовых результатах компании в целом. Так, в сфере нефтедобычи примером moral hazard в некоторых случаях (при неблагоприятной ценовой конъюнктуре на нефть) может служить стимулирование нефтедобывающих предприятий не за снижение затратности добычи, а за увеличение валового выпуска.

Менеджер любого центра ответственности для выполнения своих функций с определенной периодичностью и в определенном объеме должен составлять отчетность о деятельности вверенного ему центра ответственности, чтобы иметь возможность на основании этой информации принимать соответствующие управленческие решения.

8.1. Построение управленческого учета по центрам ответственности

Выделение мест возникновения затрат и центров ответственности является основой аналитического управленческого учета в строительной организации. Существуют разные классификации и названия центров ответственности в зависимости от областей приложения. Мы рассмотрим сложившиеся подходы к построению управленческого учета по центрам ответственности.

Под центром ответственности принято понимать структурное подразделение, осуществляющее хозяйственную деятельность, во главе которого стоит руководитель (менеджер), оказывающий непосредственное воздействие на результаты этой деятельности и несущий за них ответственность.

В основе классификации центров ответственности лежит критерий хозяйственной ответственности руководителей, которая определяется широтой предоставленных им полномочий. Базой формирования центров ответственности является организационная структура управления строительной организацией. В зависимости от объема полномочий и обязанностей руководителя выделяют центры затрат, дохода, прибыли, капитальных вложений и инвестиций, контроля и управления и т. п. (рис. 8.1).

Рис. 8.1. Классификация центров ответственности

Рассмотрим центры хозяйственной ответственности по основным направлениям деятельности. Начнем с центра затрат, руководитель которого имеет наименьшие управленческие полномочия и несет наименьшую ответственность за полученные результаты.

Центр затрат – это центр ответственности, руководитель которого контролирует затраты, но не контролирует прибыль и другие экономические показатели.

Центр затрат может совпадать с организационной единицей (цехом) или входить в ее состав как отдел (участок). В некоторых структурных подразделениях может быть два и более центра затрат. Основой выделения центров затрат является единство используемого оборудования, выполняемых операций или функций. Система учета в центре затрат направлена только на измерение и фиксацию затрат на входе в центр ответственности. Результаты деятельности центра ответственности (объем произведенной продукции, оказанных услуг, выполненных работ) не учитываются, тем более что во многих случаях измерить их либо невозможно, либо в этом нет необходимости.

Другими словами, центр затрат – это структурное подразделение, в котором можно организовать нормирование, планирование и учет затрат в целях наблюдения, контроля и управления затратами производственных ресурсов, а также оценки их использования. Менеджер центра отвечает за уровень затрат.

Многие строительные организации допускают ошибку, оценивая центр затрат исключительно по его способности контролировать и сокращать затраты. Например, начальник отдела снабжения, отвечающий за выбор поставщиков и цену материалов, отвечает и за их качество. Правильно поступают руководители, оценивающие результаты деятельности центра затрат по его вкладу в успех строительной организации (своевременное выполнение договоров, соблюдение фирменных этических и экономических обязательств, безопасность сотрудников).

При определении задач центра затрат необходимо учитывать следующее:

Каждый центр должен быть сферой ответственности прораба или начальника отдела, который будет помогать руководству организации в планировании и контроле затрат;

Каждый центр должен объединять строительные машины и рабочие места, затраты по которым носят однородный характер. Это облегчает определение факторов, влияющих на величину расходов данного центра, и выбор базы распределения расходов по носителям затрат. Поскольку основным фактором, определяющим величину затрат на производственных участках, является загрузка мощностей, она чаще всего выбирается в качестве базы распределения затрат в центрах. При этом на каждом производственном участке загрузка производственных мощностей должна быть по возможности однородной, для чего необходимо более глубокое деление организации на места возникновения затрат;

Все затраты должны без особых сложностей списываться на центры затрат. С углублением деления организации на центры затрат возрастает доля расходов, являющихся общими по отношению к нескольким местам возникновения затрат, что вызывает необходимость их распределения.

Центр доходов – это центр ответственности, менеджер которого отвечает за получение доходов, но не за затраты. Деятельность руководителей подобных подразделений в системе управления затратами оценивается на основе полученной выручки или суммы внутренних доходов, поэтому задачей учета в этом случае будет фиксация результатов деятельности центра ответственности на выходе. Это не означает, что в подразделениях отсутствуют расходы, но затраты на их содержание несопоставимы с объемами доходов, которые они контролируют. Центр доходов обычно формируется в сбытовых подразделениях, ответственных за доходы от продаж по своим подразделениям или даже участкам рынка.

Руководители центров доходов, как и центров затрат, могут отвечать за достижение нефинансовых целей, например, за обеспечение конкуренции на тех рынках, где фирма занимает первую или вторую позиции по продажам. Некоторые центры доходов контролируют цены, ассортимент строительной продукции и деятельность по стимулированию сбыта.

Поскольку эффективность работы строительной организации можно определить только размером прибыли, которая не является целью менеджеров центров затрат и доходов, в системах управления затратами организаций часто встречаются центры прибыли и инвестиций.

Центр прибыли – это подразделение, руководитель которого отвечает за доходы и затраты своего подразделения. Менеджер центра прибыли принимает решения по количеству потребляемых ресурсов и размеру ожидаемой выручки. Критерием оценки деятельности такого центра служит размер получаемой прибыли. Поэтому учет должен давать информацию о стоимости затрат на входе в центр ответственности, о затратах внутри него, а также о конечных результатах деятельности подразделения на выходе. Прибыль центра ответственности в системе управления затратами может рассчитываться по-разному. Иногда в расчетах участвуют лишь прямые затраты, в других случаях в них включаются (полностью или частично) косвенные.

Центр прибыли работает аналогично самостоятельному бизнесу. Разница заключается в том, что уровень инвестиций в центре ответственности контролирует руководство строительных организаций, а не менеджер центра. К примеру, если начальник участка механизации, входящего в строительную фирму, имеет полномочия принимать решения по ценам на оказываемые им услуги, продвижению этих услуг, выбору поставщиков запасных частей, топлива, масла, авторезины и пр., тогда этот участок может быть оценен как центр прибыли.

Центры доходов и прибыли различаются, как часть и целое. Менеджеры центров прибыли (в отличие от руководителей центров затрат) не заинтересованы в снижении качества продукции, так как это сократит их доходы, а следовательно, и прибыль, по которой оценивается эффективность их работы. Цель данного центра – получение максимальной прибыли путем оптимального сочетания определяющих ее элементов: объема продаж, продажных цен, переменных и постоянных затрат.

Менеджеры центров прибыли, как и в предыдущих случаях, могут нести ответственность за достижение определенных нефинансовых результатов (удовлетворение запросов потребителей и др.). Контролируемые доходы не ограничиваются доходами от продаж, они охватывают всю поступающую выручку.

Структура центров прибыли сложнее, чем центров доходов. Центры прибыли состоят из нескольких центров ответственности за затраты и одного или нескольких центров дохода. Они формируются в обособленных структурных подразделениях, не имеющих статуса юридического лица, но имеют производственный цикл и цикл продажи строительной продукции либо цикл закупки и продажи товаров с правом установления закупочных и продажных цен в определенном диапазоне.

Центры капитальных вложений (инвестиций) – подразделения организаций инвестиционно-строительной сферы, менеджеры которых контролируют не только затраты и доходы своих отделов, но и эффективность использования инвестируемых в них средств. Инвестиционный центр можно сравнить с самостоятельным бизнесом, как правило, он выделяется в строительных организациях с высокой степенью децентрализации.

Руководители центров инвестиций (капитальных вложений) обладают наибольшими полномочиями в руководстве: им делегировано право принимать инвестиционные решения, т. е. распределять выделенные средства по проектам. Эти центры работают с бюджетом капитальных вложений или планом предполагаемых расходов на приобретение долгосрочных активов и средствами финансирования этих приобретений (табл. 8.1).

Таблица 8.1

Характеристики центров ответственности

По задачам и функциям центры хозяйственной ответственности обычно классифицируют как основные, вспомогательные и сопутствующие. Основные центры ответственности выпускают строительную продукцию, для изготовления которой создаются структурные подразделения, вспомогательные предназначены для производства изделий и услуг, обеспечивающих потребности основного производства.

По отношению к процессу производства выделяют производственные и обслуживающие центры затрат.

К производственным относятся цехи, участки, бригады, к обслуживающим – отделы и службы управления, склады, лаборатории и т. п.

Степень детализации центров затрат в различных строительных организациях зависит от целей и задач, поставленных руководством перед менеджером по контролю затрат, закрепленных за центром ответственности. Как правило, степень ответственности возрастает с увеличением размера центра затрат.

Центры ответственности создаются для более четкой организации контроля и регулирования затрат как функции управления, обеспечения персонифицированной ответственности за уровень отдельных расходов и затрат в организации. Суть этого процесса состоит в сопоставлении достигнутых результатов с запланированными (или с нормами), анализе причин отклонений, установлении ответственности за них и принятии необходимых мер.

Каждый центр ответственности является частью системы управления компанией и имеет вход и выход. Вход – это сырье, материалы, полуфабрикаты, затраты труда и разные услуги. Центр ответственности использует эти ресурсы для выполнения заданной работы. На выходе центра ответственности – продукция (продукты и услуги), которая идет в другой центр ответственности или реализуется на сторону – заказчикам извне. Деятельность каждого такого центра можно оценить с точки зрения эффективности. Хотя ресурсы, необходимые для производства продукции (работ, услуг), в большинстве своем имеют натурально-вещественную форму, для управленческого контроля их представляют в денежном выражении, чтобы объединить физически несхожие элементы. Денежное измерение ресурсов является их стоимостью. В дополнение к стоимостной информации используется небухгалтерская информация по таким вопросам, как физическое количество применяемых материалов, их качество, профессиональный уровень рабочей силы.

Если выходная продукция центра ответственности продается внешним покупателям, результат измеряется в виде дохода. Товары или услуги, переводимые в другие центры ответственности организации, измеряются либо в денежной форме (например, как стоимость переведенных товаров или услуг), либо в не денежной (количество штук продукции).

В отечественной экономике строительные организации представлены в основном центрами затрат или доходов , в лучшем случае – центрами прибыли, центры инвестиций встречаются крайне редко.

В практике управленческого учета широко применяется понятие «центр финансовой ответственности» (ЦФО). Это структурное подразделение, которое несет ответственность за финансовые результаты. Выделение ЦФО – первый шаг на пути к созданию системы бюджетирования. Типы центров финансовой ответственности аналогичны типам центров хозяйственной ответственности:

Центр инвестиций имеет право управлять оборотным и внеоборотным капиталом, в том числе осуществлять инвестиции;

Центр прибыли несет ответственность за объем прибыли;

Центр маржинального дохода ответственен за разницу между выручкой и переменными затратами;

Центр дохода (выручки) отвечает за доход, который он приносит организации в процессе своей деятельности;

Центр затрат отвечает только за произведенные затраты.

Возможна группировка центров ответственности и по другим признакам, например по уровню управления: корпоративные, внутрифирменные структурные подразделения.

Согласно принципу эффективности, оптимальным будет решение, позволяющее получить максимальный результат при определенном уровне вложений. Основная задача центров ответственности – свести к минимуму вложения, необходимые для достижения заданного результата.

Для оценки деятельности центра затрат недостаточно финансовых показателей. Такой подход может привести к уменьшению затрат за счет снижения качества продукции. Поэтому, формируя структуру строительной организации исключительно как совокупность центров затрат, в системе управления затратами необходимо предусмотреть дополнительный контроль качества выпускаемой строительной продукции.

Для обеспечения регулируемости уровня затрат важно планировать и учитывать только те затраты по центру, на которые может эффективно влиять его руководитель. Возможно разделение ответственности. Например, стоимость материалов зависит не только от их количества (за это отвечает начальник производственного цеха), но и от цены (ответственность лежит на работнике отдела снабжения). При выявлении отклонений фактических затрат от запланированных следует персонифицировать ответственность, так как лицо, не уполномоченное контролировать данные расходы, не может отвечать за их уровень.

Из экономических соображений центры ответственности можно формировать как хозрасчетные и аналитические. Аналитические центры экономически не обособлены – не связаны с системой внутреннего хозяйственного расчета. Они обеспечивают аналитический учет и детализацию ответственности за отдельные затраты. Хозрасчетные центры осуществляют контроль, отвечают за затраты и заинтересованы в их снижении. По хозрасчетным центрам ответственности обособленный аналитический учет не ведут, а пользуются информацией по местам возникновения затрат.

Целесообразность того или иного вида затрат определяют люди, участвующие в процессе управления. Центр ответственности – это структурный элемент строительной организации, его экономический субъект, в пределах которого менеджер отвечает за произведенные расходы. Руководитель решает, как классифицировать затраты, насколько детализировать места их возникновения и как увязать их с центрами ответственности.

Управление затратами по центрам ответственности можно рассматривать как способ внутрифирменного предпринимательства, так как их принципы схожи:

Соответствие технико-технологическим особенностям конкретного строительного производства;

Предоставление структурным подразделениям самостоятельности путем делегирования прав и ответственности за возникновение затрат, получение дохода, использование инвестиционных ресурсов (придание им статуса центров ответственности определенного вида);

Персонификация всех элементов системы внутрифирменного предпринимательства (определение контролируемых статей затрат и поступлений);

Выбор утверждаемых и оценочных показателей и др.;

Организация деятельности структурных подразделений на основе планов;

Соизмерение всех произведенных центром затрат с достигнутыми результатами;

Системность;

Соответствие информационного обеспечения потребностям управления (нормативная база, релевантный документооборот, адекватные программные продукты и их техническое обеспечение).

В большинстве организаций существует разделение ответственности менеджеров за выполнение задач в общей структуре управления. Такое разделение часто имеет иерархическую структуру, в которой условно выделяют три уровня:

1. Нижний уровень. Менеджер этого уровня отвечает за оперативные решения по разработке, согласованию и выполнению производственного (рабочего) плана своего подразделения. В связи с этим рекомендуется формировать отчеты для обеспечения менеджеров оперативной управленческой информацией начиная с нижнего уровня ответственности, на котором можно непосредственно влиять на результаты работы.

Планирование на нижнем уровне связано с получением очень подробной информации, относящейся к текущему моменту. Принимаемые решения являются краткосрочными, они касаются дебиторской и кредиторской задолженностей, заработной платы, выполнения графика (плана) работ, выявления и анализа отклонений фактических результатов от плановых.

2. Средний уровень. Здесь рассматриваются вопросы эффективного использования ресурсов для достижения более высоких результатов, принимаются решения в отношении закупок, месторасположения (хранения) запасов сырья, материалов и готовой продукции, продаж (по результатам проведенного анализа) и прогноза потоков денежных средств.

3. Высший уровень. Центры ответственности ориентированы на стратегическое планирование, предполагающее принятие решений по организации в целом на долгосрочную перспективу и определяющее направления ее развития. Решения принимаются в отношении инвестиций в те или иные проекты, выхода на новые рынки (освоения потенциально возможных рынков), прогнозирования и бюджетирования.

Операционная информация, предназначенная для центров ответственности разных уровней, не должна дублироваться. Для каждого центра определяются цели и задачи, в том числе учетные. Надо указать, какие сведения, с какой периодичностью, куда и кем должны передаваться. Работа должна быть направлена на поиск необходимой информации и обеспечение ею лиц, принимающих решения, тогда, когда она им нужна, и в такой форме, которая делает ее пригодной для практического использования.

Исходя из экономических соображений и возможностей разграничения ответственности можно дать обоснованную характеристику любого центра ответственности.

Управленческий учет по центрам ответственности позволяет:

Упростить процедуру ведения синтетического и аналитического учета посредством накопления информации по счетам отклонений;

Создать условия для формирования отчетности по потребностям;

Повысить обоснованность принимаемых управленческих решений.

Проблема оценки структурных подразделений в строительной организации обычно сводится к выбору показателей, наилучшим образом характеризующих деятельность подразделения, а также к оценке выполнения плановых заданий и соблюдения установленных норм и нормативов по этим показателям.

Предыдущая