Улучшение и проектирование систем управления. Методы проектирования и рационализации систем управления. Понятие системы. Классификация организационной системы

1.27 Методика построения системы управления производством

Основная задача системы управления и подготовки производства заключается в:

Непрерывном контроле состояния производственного процесса и воздействии на него в случае возникших отклонений от запланированного хода производства,

Разработке технологической и плановой документации и подготовке техоснастки,

Обеспечении необходимыми материалами, полуфабрикатами, комплектующими изделиями,

Проведении организационных мероприятий по подготовке производственного процесса.

Эффективность работы машиностроительного производства в значительной степени определяется степенью и уровнем развития вертикального разделения управленческого труда, т. е. организации труда руководителей по координации деятельности структурных подразделений и исполнителей. Принцип действия процесса управления на предприятии представлен на рис. 1

Рисунок 1.

В зависимости от функциональной роли в процессе управления производством выделяют руководителей, специалистов и вспомогательный персонал.

· Труд руководителей представляет собой наиболее высокую ступень управления. Они принимают решения по важнейшим вопросам деятельности предприятия, направляют и координируют работу низших звеньев.

· Специалисты выполняют функции по подготовке и реализации управленческих решений. В их деятельности сочетаются функции управления и исполнения.

· Вспомогательный персонал (технические исполнители) осуществляют информационное обслуживание системы управления.

Лиц, занятых управленческой деятельностью, классифицируют и по другим признакам, в частности по составу и профилю возглавляемых ими коллективов, уровню и месту, занимаемому в системе управления. По данному признаку руководители могут быть высшего, среднего и низшего уровней. Такое вертикальное развертывание разделения труда и образует уровни управления (рис. 2). Форма пирамиды показывает, что на каждом верхнем уровне управления находится меньше управленческого персонала, чем на предыдущем

Рисунок 2………………………..Рисунок 3

Классификация управленческого персонала по уровню управления:

· Высший уровень управления предприятием

Кто: председатель Совета директоров, президент, генеральный директор.

Что делают: - обеспечивают интересы и потребности владельцев акций,

Вырабатывают политику предприятия и способствуют ее практической реализации.

· Руководители среднего уровня

Кто: руководители отделов, начальники цехов, лабораторий и т. п.

Что делают: - обеспечивают реализацию политики функционирования предприятия,

разработанной высшим руководством,

Отвечают за доведение более детальных заданий до подразделений и отделов, а также за их выполнение

Имеют, широкий круг обязанностей и обладают большой свободой принятия решений.

· Низший уровень управления

Кто: мастера, бригадиры, контролеры и другие администраторы

Что делают: - управляют непосредственно рабочими и другим не руководящим

персоналом.

Ответственны за доведение конкретных заданий до непосредственных исполнителей.

Соотношение затрат времени на выполнение основных функций производственного менеджмента различаются по уровням управления (рис. 3). Следует отметить, что на всех уровнях управления руководители выполняют не только чисто управленческие, но и исполнительские функции, однако с повышением уровня руководства удельный вес исполнительских функций и заданий по специальности понижается, а по менеджменту возрастает.

Основополагающие принципы управления.

· принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении;

· единоначалие и коллегиальность в управлении;

· принцип научной обоснованности, предполагающий научное предвидение, планируемые во времени социально-экономические преобразования на предприятии;

· принцип плановости, устанавливающий основные направления и пропорции развития производства;

· принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности, предусматривающий выполнение каждым подчиненным своих задач и периодический отчет об их выполнении;

· принцип иерархичности и обратной связи, заключающийся в создании многоступенчатой структуры управления, предусматривающий наличие двусторонних коммуникаций от начальника к подчиненным;

· принцип частной автономии и свободы, предполагающий, что все инициативы исходят от свободно действующих субъектов, выполняющих управленческие функции по своему желанию в рамках действующего законодательства;

· принцип мотивации, предусматривающий систему поощрений и наказаний;

· принцип демократизации управления, т. е. участия в управлении предприятием всех работников.

Типы организационных структур:

1. Линейная организационная структура управления
Смысл: во главе каждого структурного подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Система управления предприятием строится по производственному признаку
Преимущества: - единство и четкость распорядительства, - согласованность действий исполнителей, - простота управления (один канал связи), - четко выраженная ответственность, - оперативность в принятии решений, - личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.	Недостатки: - высокие требования к квалификации руководителя, - отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений; - перегрузка информацией, - множество контактов с подчиненными и вышестоящими подразделениями; - концентрация власти.

2. Функциональная организационная структура управления
Смысл: организовывается совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления. На предприятии специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения
Преимущества: - высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций; - освобождение линейных менеджеров от решения ряда специальных вопросов; - стандартизация, формализация и программирование процессов в условиях автоматизированного управления; - исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций; - уменьшение потребностей в специалистах широкого профиля.	Недостатки: - чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений; - трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами - длительность процедур принятия решений; - относительно застывшая организационная форма, трудно реагирующая на изменения условий производства

3. Линейно-функциональная организационная структура управления
Смысл: При такой структуре всю полноту власти берет на себя линейный руководитель. При разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений ему помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений. В данном случае функциональные подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя.
Преимущества: - глубокая проработка управленческих решений путем использования специалистов; - освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем; - возможность привлечения консультантов и экспертов.	Недостатки: - отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями; - недостаточно четкая ответственность, - чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали,

4. Матричная организационная структура управления
Смысл: При функционировании программно-целевой структуры управляющее воздействие направлено на выполнение определенной целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья предприятия. Вся совокупность работ по реализации заданной цели рассматривается не с позиции существующей иерархии подчинения, а с позиции достижения цели, предусмотренной программой
Преимущества: - гибкость и адаптивность структуры управления; - повышение творческой активности административно-управленческого персонала; - увеличение мотивации деятельности производственного персонала - сокращение нагрузки на руководителей высокого уровня - повышение личной ответственности за выполнение программы в целом и ее частей.	Недостатки: - сложная структура соподчинения, в результате чего возникают проблемы установления приоритетов заданий; - нездоровое соперничество между руководителями программ; - необходимость постоянного контроля за соотношением распределения ресурсов; - трудность в приобретении навыков, необходимых для работы по новой программе.

1.28 Управление основным и вспомогательными процессами

Составным элементом автоматизированной системы управления ОО являются средства диагностирования состояния оборудования. Техническое диагностирование подразделяют на:

· функциональное (измерение отдельных параметров, характеризующих текущее состояние оборудования, и сигнализация о его состоянии)

· статистическое. (производится регистрация изменения состояния основного оборудования и расчет эксплуатационных показателей его работы).

Техническое диагностирование состояния основного оборудования служит для:

· автоматического контроля за подготовкой оборудования к работе и выдачи разрешения на пуск (решается путем установки сигнализирующих датчиков);

· оперативного поиска места и причины отказа или сбоя по циклу, учета числа и времени простоев, выдачи сигнала о нарушении цикла и смены инструмента;

· определения причин неисправности узлов, оперативного профилактического контроля состояния узлов и выдачи сигналов на проведение ремонтного обслуживания;

· выявления медленно изменяющихся процессов и определения ресурса работоспособности оборудования;

· предотвращения брака, контроля геометрической точности оборудования и прогнозирования ее на последующий период.

Особенности функционирования САУ основных и вспомогательных процессов

· САУ основного оборудования. Системы ЧПУ и микропроцессорная техника придают гибкость оборудованию при переходе с изготовления изделий одного типоразмера на изготовление изделий другого типоразмера. Значения управляемых параметров и структура многомерной САУ могут быть определены с помощью ЭВМ, которая через периферийные устройства воздействует на задатчики.

· САУ системы инструментообеспечения (СИО). Для построения СИО производственных участков необходимо в первую очередь решить вопрос, как оценивать режущую способность инструмента. Для этого производится сбор и обработка производственной информации о законах распределения стойкости режущих инструментов с учетом экономических критериев

· САУ системы контроля качества. В зависимости от условий и возможностей конкретного производства при разработке системы управления контролем качества изделий создают три управляющие программы:

Программа активного контроля (адаптивная подналадка или управление режимами технологического процесса).

Программа статистического контроля (настройка по результатам контроля отдельных параметров качества в партии или выборки из партии изделий).

Программа приемочного контроля (автоматическая проверка основных параметров качества с выдачей сертификата о годности продукции, или сбор информации со всех контрольных операций о качестве изготовленных изделий в партии и определение частоты контроля (размера выборки).

После выполнения программы автоматического контроля выдается сигнал о годности изделия, необходимости коррекции программы ЧПУ станка, смены инструмента или принятия иных мер.

· САУ складской системы. Для разработки системы управления складской системой исходные данные должны включать:

Номенклатуру изготовляемых изделий, полуфабрикатов и заготовок,

Последовательность и периодичность их запуска и их параметры,

Характеристики подвижных агрегатов, число агрегатов и число рабочих элементов в каждом агрегате,

Число ячеек в стеллажах.

· САУ транспортной системы. Она предназначена обеспечивать бесперебойное функционирование оборудования грузопереработки и его эксплуатационную надежность, а также требуемый грузопоток. Система управления транспортным обслуживанием имеет иерархическую структуру обработки информационных потоков:

Первый уровень - локальные устройства управления транспортным оборудованием

Второй уровень - управление материальными потоками машиностроительных производств.

· САУ техническим обслуживанием. Данная система должна постоянно контролировать работу подсистем удаления и переработки стружки, приготовления и раздачи охлаждающих жидкостей, подачи электроэнергии и сжатого воздуха.

1.29 Технологическая подготовка производства

Автоматизация непоточного производства вынуждает по-новому подходить к проектированию технологических процессов. Основная цель технологической подготовки непоточного производства - обеспечение его мобильности при изменении программы выпуска изделий, высокой эффективности производственного процесса изготовления изделий в заданные сроки и требуемого качества.

Задачи технологической подготовки производства разбивают по функциям:

· Обеспечение технологичности конструкции изделия. Оценивается технологичность деталей, а также определяются методы получения заготовок

· Проектирование технологических процессов. Общая задача - разработка оптимальных технологических процессов по одному критерию оптимальности или их совокупности. Весь процесс проектирования укрупненно разбивают на три этапа: проектирование маршрутной технологии, операционной технологии и управляющей программы.

Используемые методы проектирования (в порядке возрастания сложности)

Метод адресации – основан на использовании принципа унификации и может быть применен при внедрении в производство групповых и типовых технологических процессов. При реализации этого метода не прибегают к процедурам синтеза новых структур.

Метод синтеза – используют при проектировании единичных, типовых и групповых технологических процессов. При реализации этого метода необходимы один или несколько этапов синтеза структур:

Синтез с прототипом – используется технологический процесс-прототип или подмножества нескольких технологических процессов-прототипов.

Синтез без прототипа – необходимо проектировать последовательность технологического процесса, опираясь на общие закономерности проектирования с учетом рациональных критериев оценки решений,

· Проектирование технологической оснастки. Общая задача - разработка технологической оснастки, специального режущего и измерительного инструмента. В непоточном производстве стремятся использовать унифицированную оснастку.

· Разработка управляющих программ. Общая задача - разработка УП для основного и вспомогательного оборудования машиностроительного производства на основании разработанных технологических процессов.

1.30 Оперативно-календарное планирование, учет и диспетчирование производственного процесса

Функция планирования предполагает принятие решения о том, какими должны быть цели предприятия и что должен делать производственный персонал, чтобы достичь этих целей. План представляет собой сложную социально-экономическую и технологическую модель будущего состояния предприятия. В типовых структурах систем управления высшего уровня, в частности производственного планирования, чаще всего присутствуют три уровня:

· уровень долговременного (стратегического) планирования, на котором:

Анализируется рыночная конъюнктура,

Разрабатывается перспективная производственная программа,

Оцениваются потребности в различных ресурсах

Выполняются другие подготовительные работы комплексной долговременной подготовки производства;

· уровень календарного (тактического) планирования производства, на котором определяются конкретные производственные задания и потребности в средствах обеспечения технологических процессов изготовления изделий на определенные периоды времени;

· уровень оперативного планирования, на котором решаются текущие задачи координации (диспетчирования) производства и управления технологическими процессами, производственным оборудованием.

Типы оперативного планирования в поточном производстве:

· Часовой график. Определяет равномерный выпуск продукции в течение смены или выпуск с некоторым нарастанием, зависящим от конкретных условий работы данного участка.

· Партионно-периодическая. При этом устанавливаются постоянные стандартные расписания изготовления партий полуфабрикатов применительно к ритму последующих стадий производства.

· По ритму выпуска. Изготовление всех полуфабрикатов на всех стадиях производства приурочивается к установленному ритму выпуска продукции.

Типы оперативного планирования в непоточном производстве:

· Позаказная. Устанавливаются сквозные цикловые графики подготовки и выполнения каждого заказа согласованно с другими заказами (единичное и мелкосерийное пр-во)

· Серийная по опережениям. Строится на основе опережения выполнения работ на каждой предыдущей стадии по сравнению с последующей на время, равное длительности соответствующей части производственного цикла (серийное производство с устойчивой номенклатурой)

· Планирование на склад.

· Базируется на накоплении складского запаса полуфабрикатов, обеспечивающего равномерное питание ими последующих стадий производства и пополнение запасов путем изготовления полуфабрикатов установленными партиями (серийное производство комплектующих)

· По цикловым комплектам.

· Это предполагает группирование полуфабрикатов в зависимости от длительности цикла их производства, времени подачи на следующие стадии производства и схемы технологического маршрута (средне- и крупносерийное производство с устойчивой и повторяющейся номенклатурой)

· По заделам. На каждой стадии производства устанавливается норматив задела по каждому виду полуфабрикатов, и этот норматив поддерживается постоянным (крупносерийное, и массовое производство)

Этапы оперативного планирования в поточном производстве:

1. Расчет месячного плана-графика запуска-выпуска изделий по операциям производится на основании годового, квартального и месячного планов и данных о состоянии оборудования.

2. К началу планируемого периода (месяца) по участкам спускается номенклатурный план на месяц с указанием перечня изделий и конечного срока их изготовления. Далее определяется коэффициент загрузки основного оборудования и производится распределение работ по каждому оборудованию.

3. На основании номенклатурно-календарного пооперационного плана участка и сведений о фактическом выполнении плана изготовления изделий, а также о наличии заготовок на складе, полученных из системы учета, производится коррекция календарного плана.

4. Конечная цель – расчет и доведение сменно-суточных заданий до конкретных исполнителей каждого отдельного участка.

Функции системы учета заключаются в сборе, накоплении и выдаче данных о фактическом ходе производственного процесса, использовании различных видов ресурсов, качестве выпускаемых изделий.

Все собранные и систематизированные статистические данные о функционировании производственной системы за некоторый период в требуемый момент времени поступают из системы учета в систему диспетчирования, которая принимает оперативные решения, направленные на устранение отклонений между запланированным и реальным ходом производства, и реализует принятые решения путем передачи управляющей информации на объект управления.

Современные машиностроительные производства представляют собой человеко-машинные системы, поэтому часть функций по управлению и подготовке производства ложится на производственный персонал. При расчете численности инженерно-технического персонала (ИТР) в механических цехах и участках их число принимается в зависимости от типа производства и числа основных станков в пределах 7...13% . Для сборочных участков и цехов в зависимости от типа производства и числа производственных рабочих ИТР принимают в пределах 5... 7% .

Расчет числа служащих, работающих в производственных подразделениях, производится в зависимости от типа производства и числа производственных рабочих: для механообрабатывающего производства 0,6...2,2%, для сборочного производства 0,4...2,0%.

Норматив площади на каждого работника принимается равным 6м 2

1.31 Программное обеспечение производственного процесса и моделирование производственных процессов

Для работы производственной системы в автоматизированном режиме необходимо выбрать технические средства сбора, передачи и обработки информации, а также разработать программное обеспечение для управления оборудованием. Программное обеспечение (ПО) производственного процесса состоит из трех основных компонентов: общего, общего специального и специального программного обеспечения.

· Общее программное обеспечение - это стандартное математическое обеспечение, поставляемое вместе с вычислительной машиной. В него входят операционная система, система управления базами данных и программное обеспечение локальной сети.

· Общее специальное ПО - программное обеспечение уровня мини-ЭВМ и программное обеспечение уровня микроЭВМ, не зависящие от особенностей конкретной производственной задачи.

· Специальное ПО - это целевые прикладные программы, обычно реализуемые в виде простых модулей, каждый из которых выполняет одну функцию

Организация вычислительной сети существенно зависит от ее топологии - схемы взаимосвязей ЭВМ, которая показана на рисунке 4.

«Звезда» «Кольцо» «Шина»

В топологии типа звезда в центральном узле следует использовать достаточно мощную ЭВМ, способную обслуживать многие одновременные информационные потоки между первичными ЭВМ. В топологиях типа кольцо и шина, вследствие отсутствия центрального узла, для передачи информации усложняется узел сети, поскольку каждый узел должен распознавать по адресу, указанному в сообщении, предназначенные для него сообщения, а в топологии типа кольцо - обеспечить передачу остальных сообщений пользователям.

Площадь, занимаемую цеховым управляющим комплексом, обычно принимают равной 30м 2 .

Информационная модель машиностроительного производства состоит из следующих массивов данных, отражающих текущее состояние объектов управления:

· «Модель состояния основного оборудования»

Партия, изготовляемая в текущий момент времени,

Код полуфабриката и номер операции,

Количество изготовленных изделий в партии и изготовленных за данную смену,

Плановое задание на партию и на смену,

Признак конечной операции.

· «Модель состояния системы инструментообеспечения»

Местонахождение комплектов инструментов

Код полуфабриката и номера операции, для которой предназначен инструмент.

· «Модель состояния системы контроля качества изделий»

Изделия, находящиеся на контрольных операциях в текущий момент времени,

Код изделия и количество контролируемых изделий за смену,

Количество забракованных изделий.

· «Модель состояния складской системы»

Отражается содержимое каждой ячейки склада (код п/фабриката или готового изделия, номер последней пройденной операции, количества полуфабрикатов и изделий в ячейке) – отражается состояние накопителей на участках (реквизиты партии п/фабрикатов, которые в данный момент загружаются на основное оборудование, реквизиты партий полуфабрикатов, загрузка которых уже закончилась, а выполнение операции на оборудовании продолжается или уже завершилось, но изготовленные изделия еще не отправлены).

· «Модель состояния системы охраны труда»

Сведения о готовности производственного оборудования к пуску и простоях оборудования, связанных с проведением мероприятий по охране труда.

· «Модель состояния транспортной системы»

Количество полуфабрикатов, находящихся в транспортной системе,

Код каждого п/фабриката и номер операции, на которую необходимо его направить

Адрес доставки в систему складирования.

· «Модель состояния системы технического обслуживания»

Сведения об исправности всех видов производственного оборудования,

Его готовность к выполнению плановых заданий,

Время простоев, связанных с выполнением ремонтных работ,

Сведения по виду обрабатываемого материала в предыдущий период

Состоянии систем технического обслуживания.

· «Модель состояния системы управления и подготовки производства».

Последовательность задач организационного проек­тирования, вытекающих из общей теории систем, можно изобразить в виде блок-схемы (см. рис..)

Организационной основой системы управления яв­ляется ее структура. Структура определяет состав подразделений, входящих в систему управления, их соподчиненности и взаимосвязи, форму разделения управ­ленческих решений по уровням, а следовательно, и са­мо число уровней управления. Иными словами, струк­тура управления является той организационной фор­мой, в рамках которой осуществляется процесс управ­ления. Таким образом, спроектировать достаточно эф­фективную структуру управления - значит определить такое соотношение ее элементов, при котором наибо­лее оперативно и своевременно выполняются требова­ния объекта управления.

Рис Последовательность задач организационного проектирования системы управления

1. Метод организационного моделирования позволя­ет решать задачи, основными параметрами которых яв­ляются непосредственные характеристики организаци­онной структуры, например, задачу группировки управ­ленческих решений по уровням, задачу формирования состава и перечня структурных подразделении, разработ­ки документации, регламентирующей деятельность под­разделении и системы в целом.

2. Организационное моделирование развивается как в научно-теоретическом плане, так и в направле­нии, носит прикладной характер и может охватывать различные аспекты при формировании структуры уп­равления: управленческий, информационный, соци­ально-психологический. Это создает возможность для комплексного рассмотрения вопросов, стоящих на пу­ти решения проблемы, начиная с расчета количествен­ных параметров и кончая организационным регламен­тированием подразделений.

3. Данный подход позволяет моделировать различные варианты организационной структуры, не прибегая к натурным экспериментам, проведение которых в реаль­ных условиях связано, как правило, с различными труд­ностями финансового и временного характера.

Таким образом,метод организационного моделирова­ния является наиболее универсальным и современным для проектирования организационной структуры и процессов принятия решений.

Проектирование системы управления в реальных условиях основывается на типовых структурах управ­ления, в которых всегда фиксированы количество уровней, наименования и численность функциональ­ных подразделений и т.д. Поэтому первостепенной за­дачей в начальной стадии проектирования организаци­онной структуры является научно обоснованный вы­бор типовой схемы управления в качестве теоретиче­ской модели структуры. Для решения этой задачи не­обходимо проанализировать диалектику развития про­изводственно-хозяйственных организаций как объекта управления. В результате такого анализа выяснилось следующее. Любая организация как объект управления представляет собой сложную систему, которая нужда­ется в четком и оперативном управлении в целях по­вышения эффективности функционирования всех ее элементов. Долгое время с этой задачей вполне справ­лялась система управления, в основе которой была ли­нейно-функциональная структура.

С развитием и становлением рыночных отношений к объекту управления предъявляются все новые требо­вания, расширяется круг задач, обусловленных посто­янно меняющимися целями функционирования. Эф­фективность управления в данном случае будет зави­сеть от того, насколько оперативно и своевременно производственный аппарат способен решать эти зада­чи. С такими задачами вполне успешно справляется матрично-штабная структура, поскольку позволяет уп­равлять всей системой как единым объектом, сохраняя при этом различную целевую направленность струк­турных звеньев. Отсюда - универсальность, которая выражается в том, что матрично-штабная структура сочетает в себе все возможные варианты иерархиче­ской соподчиненности: линейную, тематическую, функциональную.

При необходимости (для небольших организаций) матрично-штабная структура может быть трансформи­рована в любую из общепринятых форм организации управления: матричную, линейно-функциональную или линейную.

Напервом этапе проектирования происходит выбор матрично-штабной модели, которая подлежит детальному рассмотрению и является необходимой для выполне­ния последующих этапов. Таким образом реализуется первая теоретическая предпосылка, выявленная в ре­зультате предпроектного обследования. Последователь­ность этапов проектирования структуры управления по­казана на рис.

Рис. Этапы проектирования системы управления методом организационного моделирования

Навтором этапе осуществляется распределение управленческих решений по уровням в рамках матрично-штабной структуры.

Третий этап - это собственно процесс проектиро­вания структуры управления. Он основан на исследо­вании возможности проектирования того или иного варианта структуры для выбранного объекта управле­ния. Вопрос о формировании любой структуры управ­ления будет зависеть от того, насколько целесообразно присутствие в ней функционального, тематического либо координирующего уровней. Под целесообразно­стью в данном случае понимается степень загрузки ру­ководителя, принимающего решения. Загрузку, в свою очередь, мы определяем как общую (суммарную) тру­доемкость управленческих решений, принимаемых ру­ководителем на уровне в течение исследуемого перио­да по формуле

где Qp - суммарная трудоемкость, ч.

Тi - трудоемкость i -го управленческого решения, ч.;

Кij - число повторений i -го решения на j-м уровне;

где Ср - расчетное число руководителей;

Qp - трудоемкость принятия управленческих решений, ч.;

Fд - действенный фонд времени одного сотрудника, ч

Полученное число руководителей сравнивается с допустимым значением. Если расчетное число руководителей равно либо больше допустимого значения, это говорит о том, что загрузка каждого находится в за­данных пределах или завышена. В любом случае здесь фиксируется уровень управления, и, если загрузка за­вышена, решается вопрос о формировании дополнительного подразделения на данном уровне. Если же расчетная величина руководителей меньше допусти­мого значения, следовательно, степень загрузки чрез­вычайно мала и не достигает даже минимальной гра­ницы установленного предела. В таком случае право­мерно говорить об исключении данного уровня, пере­дать полномочия руководителю другого уровня либо эти полномочия объединить. Такое исследование за­грузки проводится поэтапно на линейном, функцио­нальном, тематическом и координирующем уровнях. Результаты исследования позволяют обосновать вари­ант структуры управления.

Рассмотрим, как решается вопрос о выборе вариан­та структуры в зависимости от загрузки уровней управ­ления. Расчет загрузки начинается с линейного уровня, поскольку он присущ любой структуре управления и в определенном смысле является доминирующим. Иссле­дования показали, что переход к проектированию той или иной формы организации управления зависит от величины загрузки линейного уровня, которая может быть меньше установленного предела, находиться в за­данных границах предела (К 1 <Ср <К 2 ) и выходить за эти границы.

(Ср> К 2), где Ср - расчетная величина загрузки,

Основой для формирования любого из существую­щих вариантов структуры управления является модель матрично-штабной структуры. Поэтому выбор той или иной формы организации управления начинается с ис­следования возможности матрично-штабной структуры. Данная модель предусматривает (наряду с линейным и функциональным уровнями, присущими также и другим структурам) наличие тематического и координирующего уровней. Следовательно, вопрос о формировании матрично-штабной структуры будет зависеть от целесооб­разного присутствия в ней этих двух уровней. Рассмот­рим, как происходит выбор варианта структуры в зави­симости от загрузки линейного уровня управления.

Случай 1. Загрузка линейного руководителя меньше установленного предела, т.е. Ср < К1. Алгоритм выбора в данном случае заключается в поэтапном объединении уровней, присущих матрично-штабной структуре, с ли­нейным уровнем в целях обеспечения загрузкой линей­ного руководителя. Объединение начинается с коорди­нирующего уровня, так как процесс трансформации матрично-штабной структуры в любую другую начинает­ся с исключения именно этого уровня. Если на первом шаге процесса загрузка не достигается, добавляется те­матический уровень, а затем при необходимости и функциональный. При таком соотношении, когда за­грузка линейного руководителя складывается из объеди­ненной загрузки руководителей координирующего, тема­тического и функционального уровней, т.е. Ср = Сл, +Ск + +Ст , + Сф, возможно проектирование только линейной структуры управления. В остальных случаях, когда на­грузка линейного руководителя достигается на первом шаге итерации, т.е. Ср = Сл + Ск; либо на втором: Ср = = Сл+Ск+Ст создается возможность проектирования линейно-функциональной либо матричной структуры управления. Следовательно, при недостаточной загруз­ке линейного уровня в зависимости от исходных рас­четных данных и функционального, тематического и координирующего уровней можно проектировать три варианта структуры: линейную, линейно-функцио­нальную и матричную.

Случай 2 . Загрузка руководителя линейного уровня находится в установленных границах предела К1>Ср <К2. В этом случае информация о линейном уровне является достаточной и выбор варианта структуры будет зависеть только от соотношения загрузки последующих уровней. Если загрузка достигается на всех уровнях, происходит выбор матрично-шаблонной структуры управления, при любых других условиях выбирается линейно-функцио­нальная или матричная структура.

Случай 3. Загрузка руководителя линейного уровня больше установленной границы предела, т.е. Ср К2. В случае избыточной загрузки линейного руководителя первоначально делается попытка дополнить структуру за счет координирующего уровня с тем, чтобы суммар­ная величина загрузки достигала ближайшего целого числа. При этом необходимо каждый раз проверять нор­му управляемости. Норма управляемости представляет собой показатель оптимального соотношения числа под­чиненных, приходящихся на одного руководителя. Этот показатель, как правило, определяется на осно­вании опытных данных. Если норма управляемости соблюдается, возможно проектирование линейно-фун­кциональной либо матричной структуры управления. Если нет, линейный уровень фиксируется с первона­чальными исходными данными и дальнейшее исследо­вание загрузки оставшихся уровней приводит нас к решению о формировании линейно-функциональной или матрично-штабной структуры.

Таким образом, весь намеченный комплекс работ по расчету загрузки организационных уровней предшествует анализу выбора варианта структуры. Такой анализ по­зволяет исходя из заданных параметров объекта управ­ления оценить возможность формирования координаци­онного, тематического либо функционального уровней (линейный уровень присутствует всегда), а в зависимо­сти от этого и возможность проектирования линейно-функциональной, матричной или матрично-штабной структуры управления.

Следовательно, начетвертом этапе происходит окончательный выбор варианта структуры и все даль­нейшие расчеты осуществляются в рамках выбранной структуры.

На пятом этапе решается вопрос о формировании состава подразделений на уровнях в пределах выбранной структуры. Эта задача предполагает определение состава и численности руководителей и исполнителей, необхо­димых для принятия и подготовки управленческих ре­шений. Поставка этой задачи связана с тем, что крите­рием создания любой организационной единицы - от­дела или службы - является норма управляемости. Формирование структурных подразделений в конечном итоге будет зависеть от того, насколько полученная чис­ленность руководителей и исполнителей соответствует норме управляемости. Исходными данными для выпол­нения этого этапа работы являются:

Номенклатура руководителей и исполнителей (со­ставляется на основании штатного расписания);

Сведения о трудоемкости принятия и подготовки управленческих решений (получены в результате экспертного опроса);

список решений закрепленных за:

линейным уровнем управления;

функциональным уровнем управления;

тематическим уровнем;

координационным уровнем;

Эффективный фонд времени руководителей и ис­полнителей.

Расчетное число исполнителей определяется по сле­дующей формуле:

где Сисп - число исполнителей, обеспечивающих подготовку управленческих решений;

Qисп - трудоемкость подготовки i -х решений, ч.;

Fд - действительный фонд времени одного исполнителя, ч.

После того как будет рассчитано число исполнителей и руководителей на каждом уровне, решается вопрос о создании структурных подразделений. Это достигается путем корректировки полученной численности. Все дан­ные, необходимые для этого, имеются: расчетное число руководителей и исполнителей, типовая схема организа­ции управления (в данном случае - схема матрично-штабной структуры); допустимая норма управляемости для заданного объекта. Корректировка полученной чис­ленности происходит следующим образом. Определяется принятое число руководителей и исполнителей путем округления расчетного числа и проверяется норма уп­равляемости. Если полученное соотношение значительно превышает норму управляемости, решается вопрос о соз­дании дополнительного органа управления (если сохраня­ется возможность разделения функции управления). И наоборот, при сниженной норме управляемости два ор­гана управления, выполняющие смежные функции, мо­гут быть объединены в один. Так, с учетом типовой схе­мы управления происходит формирование структурных подразделений. Итоговыми документами этого этапа ра­боты являются скорректированные списки исполнителей и руководителей по подразделениям, а следовательно, и состав подразделений на каждом организационном уровне.

Нашестом этапе принимается решение о внедрении данной структуры и утверждении схемы управления.

Три последующих этапа -седьмой, восьмой и девятый представляют собой организационное регламентирование, на котором осуществляется разработка документации, регламентирующей деятельность отдельных исполнителей, подразделений и системы управления в целом.

Важной задачей является проектирование комплек­са процедур принятия решений (ППР) (блок 7). Про­диктовано это тем, что организационная процедура является одним из основных элементов технологии управления, определяет последовательность этапов ра­бот, которые в итоге регламентируют процесс управ­ленческого труда. Иными словами, организационная процедура - это комплекс взаимосвязанных техноло­гических операций, направленных на достижение чет­ко фиксированной цели. Примерами процедур могут служить: «составление отчета о проделанной работе», «оформление командировочного удостоверения», «офор­мление сотрудника на работу» и др. Имея полный перечень процедур, принимаемых в отделе, можно соста­вить схему принятия решений, которая позволит су­дить об эффективности функционирования отдела. Как это сделать практически мы покажем в главе 8. Кроме того применение метода организационного моделиро­вания на этой стадии процесса позволяет на основе полного перечня процедур смоделировать правила ра­бот исполнителей и руководителей в каждой процеду­ре, а затем и по отделу в целом.

Завершается весь процесс проектирования структуры управления разработкой положения об организации. Реа­лизация этого этапа требует всестороннего изучения и дополнения ряда положений (документов), обусловлен­ных требованиями хозяйственного законодательства, та­ких как: положение о предприятии, положение об отде­лах, должностные инструкции.

Положение о предприятии требует знаний устава, строгого соблюдения принципов построения; производ­ственных процессов, форм и систем оплаты труда, тре­бований внешней среды.

Разработка положения об отделах представляет со­бой одну из самостоятельных задач организационного регламентирования системы управления. Решающее зна­чение этой задачи определяется требованием правиль­ной эффективно налаженной работы внутри отдела, необходимостью четкого разделения прав и обязанно­стей между отдельными работниками. Положение об отделах также должно соответствовать законодательст­ву. Большое внимание отводится построению единой типовой структуры, которая охватывает все аспекты деятельности отдела, поскольку положение об отделах в известной степени определяет положение о должно­стях работников отдела, их обязанностях, правах и от­ветственности, которые должны быть также строго регламентированы. В связи с этим разработка таких инструкций, в которых последовательно указаны этапы работ и конкретные исполнители, ответственные за выполнение каждого этапа, приобретает наиболее важ­ное значение.

Такой метод построения организационных структур позволяет проектировать любую форму управления, наглядно показывает, как происходит процесс транс­формации матрично-штабной структуры в структуру линейную и необратимость этого процесса и еще раз подтверждает правильность выбора матрично-штабной модели в качестве базы для проектирования структуры управления.

Проектирование системы управления представляет собой сложный, трудоемкий и длительный процесс, схематично представленный на рис. 4.1.

Приведенные на рис. 4.1 этапы процесса проектирования обычно группируются в рамках общих этапов или стадий проектирования системы управления:

1) разработка технического задания на проектирование;

2) предварительное проектирование;

3) эскизное проектирование;

4) техническое (рабочее) проектирование;

5) серийное изготовление;

6) эксплуатация.

Рис. 4.1. Основные этапы проектирования системы управления

Качественная разработка технического задания на проектирование системы управления во многом определяет как уровень, так и успешность разработки системы управления.

Предварительное проектирование проводится с целью определения принципов построения системы управления и изыскания новых принципов, структур, технических средств, удовлетворяющих техническому заданию. Предварительное проектирование обычно относят к стадии НИР.

Эскизное проектирование и последующие этапы – это этапы опытно‑конст­рукторской разработки (ОКР). Результатом эскизного проектирования является детальная разработка возможности создания системы управления, удовлетворяющей заданным требованиям.

На этапе технического проектирования детально отрабатывают схемные, конструкторские, программные и технологические решения. Достаточно сложной и трудоемкой является задача проектирования программного обеспечения разрабатываемой системы управления и программной документации.

В процессе серийного производства осуществляется окончательная доводка принятых технических решений, программного обеспечения и отработка технологий изготовления с учетом особенностей серийного производства. В процессе эксплуатации проектировщик системы управления получает информацию, позволяющую внести необходимые изменения с целью доведения параметров системы до заданных.

Особенности процесса проектирования

Систем управления

Изучение процесса проектирования систем управления возможно как на физических, так и на математических моделях. Поскольку построение физических моделей процесса проектирования связано со значительными материальными и временными затратами, то, естественно, в настоящее время предпочтение отдается математическим моделям процесса проектирования систем управления.

В 60-е годы изучение процесса проектирования осуществлялось на основе теории управления. При этом система проектирования рассматривалась как стационарная детерминированная
линейная САУ, в большинстве случаев как одномерная. Этот подход используется и до настоящего времени при проектировании систем управления относительно простыми объектами управления.

В большинстве случаев система проектирования рассматривается как сложная система управления, имеющая следующие характерные особенности.

1. Отдельные управляемые подпроцессы автономны в том смысле, что каждый регулятор управляет ограниченным числом подпроцессов.

2. Управление подпроцессами происходит на основе относительно ограниченного количества информации.

3. Чем выше уровень управления, тем меньше требуется информации для его осуществления, т. е. при движении вверх по иерархии информация как бы уплотняется.

4. Существование цели управления для каждой подсистемы и общей цели для всей системы.

5. Взаимовлияние подпроцессов из-за ограничений на общую стоимость системы управления и как следствие – ограничения на штаты, оборудование и другие ресурсы.

Возможные математические модели процесса проектирования систем управления приведены на рис. 4.2.

Детерминированная математическая модель строится в тех случаях, когда факторы, влияющие на конечный результат процесса проектирования, поддаются точной оценке, а случайные факторы либо отсутствуют, либо ими можно пренебречь. Если факторы, влияющие на конечный результат процесса проектирования, являются случайными, то строится вероятностная математическая модель.

Поскольку процесс проектирования систем управления можно представить как процесс переработки информации, то для описания процесса проектирования может быть использована информационная математическая модель.

Рис. 4.2. Математические модели процесса

проектирования системы управления

Проектирование систем управления до сих пор, в значительной степени, основывается на интуиции, аналогии и индукции, т. е. на эвристических методах. Эвристические процедуры не получили формализованного отображения, а в основном ограничиваются описательной формой представления. Тем не менее, процесс проектирования с известной степенью приближения может быть представлен эвристической математической моделью.

Проектирование систем управления часто протекает в условиях неполной информации, когда складываются конфликтные ситуации. В этих случаях процесс проектирования может быть представлен теоретико-игровой моделью.

Методы сетевого планирования позволяют объективно устанавливать минимально необходимое время и расход людских и материальных ресурсов для выполнения проектных работ, выявлять критические пути, т. е. «узкие места» процесса проектирования, и вносить необходимые коррективы. Это говорит о том, что процесс проектирования системы управления можно описать сетевой моделью.

Требования к математической модели процесса проектирования:

1) модель должна отвечать строго поставленной задаче – не должна быть точнее, чем это необходимо для решения данной конкретной задачи;

2) модель должна быть простой и удобной для анализа и в то же время предельно чувствительной к исследуемым переменным, при этом не должны учитываться второстепенные для решаемой задачи факторы;

3) усложнение модели излишними подробностями чревато тем, что влияние интересующих нас переменных «утонет» в совокупности влияния других факторов.

Процесс проектирования систем управления включает в себя творческие и нетворческие (рутинные) операции. К творческим операциям относятся: изобретение новых, ранее несуществующих алгоритмов, принципов, методов, приборных решений
и т. д. К нетворческим операциям относятся: трудоемкие операции оформления технической, программной и технологической документации, многократно повторяющиеся расчеты, оформление результатов испытаний, построение графиков, таблиц и т. д.

Особое место при проектировании систем управления занимает задача сбора информации. Эта информация должна включать в себя:

1) сведения о ранее спроектированных системах управления и комплектующих их изделиях;

2) характеристики проектируемых в настоящее время и предполагаемых к проектированию систем управления и устройств;

3) параметры технических средств;

4) характеристики сервисного оборудования;

5) совокупность требований к проектируемой системе управления;

6) информация о средствах вычислительной техники, используемой при проектировании системы управления, имеющихся алгоритмах решения проектных задач и программного обеспечения, реализующего эти алгоритмы;

7) информация об имеющемся производственном оборудовании, его возможностях.

Нетворческие процедуры проектирования в значительной степени поддаются формализации (алгоритмизации), что позволяет привлекать к исполнению ЭВМ, в частности, системы автоматического проектирования (САПР). Поэтому для их выполнения также возможно широкое использование САПР и, в первую очередь, при отборе и анализе различных вариантов проектирования систем управления.

Проектирование систем управления

Преподаватель : Жернакова Марина Борисовна

Лекция 1 (19.02.2015)

Литература:

1. Баринов В. А. "Организационное проектирование"
2. Соловьев В. С. "Организационное проектирование систем управления"
3. Тронин Ю. Н. "Менеджмент и проектирование фирмы"
4. Баранников А. Ф. "Теория организации"

Методология проектирования систем управления

1. Система управления и ее элементы
2. Принципы построения систем управления

Связи в системе управления:

1. Связь подчиненности
2. Связь координации в выполнении работ
3. Связь коммуникации
4. Связь заинтересованности
5. Технологические связи

В основе формирования системы управления лежат следующие внутренние факторы:

• Цель управления

• Функции управления

• Полномочия работников управления

• Трудоемкость функций и полномочий

• Особенности объекта управления (технология, масштаб деятельности, сфера деятельности)

• Техника, используемая в управлении

Цель - желаемое , возможное и необходимое состояние системы управления

Функционирование организации:

• Производство продукции

• Наладить сбыт

• Организовать управление

• Наладить снабжение сырьем

Функция - постоянно повторяющееся действие , осуществляемое по определенному алгоритму

Система управления возникает именно в результате функционального разделения труда

Полномочия работников управления

Управленческая деятельность характеризуется принятием решений. Для этого необходимы полномочия, т.е. права на принятие решений. Наличие или отсутствие таких прав так же как и специальных функций характеризует звенья управления. Полномочия распределяются и закрепляются за звеньями.

Полномочия - совокупность официально предоставленных прав и обязанностей принимать решения , отдавать распоряжения и осуществлять те или иные действия в интересах организации

Выделяют несколько видов полномочий:

1. Распорядительные (их обладатели имеют право принимать решения, обязательные для исполнения теми, кого они касаются)
   1. Линейные (предполагают наличие прямой должностной связи между руководителем и подчиненным; обычно в круг этих полномочий входят вопросы оперативного управления, организации труда подчиненных, их приема, увольнения, оценки работы, вопросы поощрения и наказания)
   2. Функциональные (осуществляются в условиях косвенных связей, т.е. функциональные руководители принимают решения, которые проводятся в жизнь через линейных руководителей; эти решения обычно являются не прямыми указаниями, а методической помощью, т.е. предписывают способы и методы выполнения работы)
2. Рекомендательные (их обладатели могут при необходимости давать советы по узкому кругу вопросов; советы не являются обязательными для исполнения; этими полномочиями обычно обладают различного рода консультанты и советники)
3. Контрольно -отчетные (это право в определенных пределах осуществлять проверку деятельности руководителей и исполнителей, право требовать информацию)
4. Координационные (они связаны с выработкой и принятием совместных решений; тот, кто имеет эти полномочия, может от имени руководителя согласовывать деятельность разных людей и служб и направлять их работу)
5. Согласительные (работник может высказывать свое отношение к управленческим решениям; эти полномочия могут быть предостерегающими и блокирующими)

Трудоемкость функций и полномочий определяет объем управленческой работы, а следовательно, определяет количество работников и размер управленческих звеньев. Трудоемкость управленческих работ определяется в человеко-часах.

Человеко -час - количество затрат труда на выполнение управленческой работы

В большинстве случаев определить трудоемкость управленческой работы непросто. Это связано с особенностями и характером управленческого труда.

Управленческий труд характеризуется выполнением следующих видов операций:

• Эвристические

• Логические

• Аналитические

• Операторные (выполнение простейших механических операций)

Особенности объекта управления

Одним из основных критериев проектирования систем управления является технология деятельности предприятия.

Технология - последовательность выполняемой рабочим трудовых операций

Например, для крупносерийного производства средними являются механистические системы управления. Для единичного и непрерывного производства требуется органическая система, как более гибкий тип организации.

Размер организации . Его следует иметь в виду при выборе организационной формы.

Основные правила о размере предприятия:

1. Чем больше организация, тем более формальная структура необходима
2. Чем больше организация, тем менее централизованной она должна быть
3. Чем больше организация, тем в большей степени следует автоматизировать трудовые операции

Задание на день самостоятельной работы (26.02.2015)

Найти схему "структура управления" любого действующего предприятия (взять метро по Менеджменту) и провести анализ:

1. Описать словами
2. Определить тип и вид структуры (механическая, органическая)
3. Описать достоинства такого построения организации
4. Недостатки такого построения

Семинар 2 (19.02.2015)

Спроектировать иерархическую структуру управления предприятием, если в состав его аппарата управления входит следующий перечень работников:

Штатное расписание аппарата управления предприятием

Должность	Количество штатных единиц
Директор
Заместитель директора по производству
Заместитель директора по экономике
Главный инженер
Инженер по технике безопасности
Юрисконсульт
Отдел управления персоналом
Начальник отдела
Инспектор
Бухгалтерия
Главный бухгалтер
Старший бухгалтер
Бухгалтер
Планово- экономический отдел
Начальник отдела
Старший экономист
Экономист
Отдел труда и заработной платы
Начальник отдела
Специалист
Отдел главного технолога
Начальник отдела
Ведущий инженер
Сырьевой отдел
Начальник отдела
Отдел материально- технического снабжения
Начальник отдела
Линейные руководители
Начальник цеха основного производства
Сменный мастер
Мастер транспортного участка
Мастер ремонтно-механического участка
Всего:

Площадь чертежа разделить на зоны так, чтобы структурные звенья каждой ступени управления помещались в определенной зоне. Линии, обозначающие подчинение основных структурных подразделений, а также контуры этих звеньев выделить жирной чертой. Вспомогательные участки показать сбоку от основных. масштабным так, чтобы контуры каждого структурного подразделения по избранной нами шкале соответствовала количеству работающих в подразделения сотрудников

Лекция 2 (05.03.2015)

Методы проектирования и рационализации систем управления

Методы проектирования систем управления - научно -теоретические основы их разработки , используемые при построении систем управления на вновь вводимых предприятиях , а также при проведении крупных организационных мероприятий

К методам рационализации систем управления относят способы и приемы , которые применяются в повседневной практике по совершенствованию управления организациями

Бывают случаи, когда трудно разграничить методы проектирования и методы рационализации. Они взаимосвязаны и дополняют друг друга. Основное различие в том, что методы проектирования обычно дают укрупненные, усредненные величины параметров систем управления, а методы рационализации детально выявляют все возможные направления повышения эффективности управления.

Проектирование новых систем управления и рационализация действующих должны осуществляться на основе принципов их формирования.

Принципы проектирования и рационализации систем управления :

• Принцип первичности функций и вторичности органов управления, т .е . образование и выделение функций предшествует формированию органов управления

• Принцип функциональной замкнутости подразделений аппарата управления, т .е . круг задач для каждого структурного подразделения должен быть четко ориентирован на достижение цели управления по соответствующей функции

• Принцип делегирования полномочий, по которому формирование иерархических цепочек , разработка положений о подразделениях и должностных инструкциях осуществляется с учетом распределения объема полномочий между руководителями и исполнителями

• Принцип адекватности, т.е. субъект управления должен полностью соответствовать объекту управления

Методы проектирования и рационализации систем управления :

• Экстраполяционные методы
  • Типовые структуры; разрабатывались для групп предприятий по отраслям; типовая схема оргструктуры содержала перечень основных функций управления, укрупненные нормы численности работников управления, состав подразделений управления, количество уровней управления
  • Эталонные структуры; предусматривается выявление предприятий с наилучшими поизводственно-техническими показателями, которые принимаются за образец. Его структура используется для похожих или родственных предметов. Главная сложность в применении эталонного метода - правильное определение принадлежности предприятия к данной группировке

• Аналитические методы
  • Функционально-объектный метод; использование этого метода предполагает предварительное изучение состава функций управления, изучение трудоемкости работ по каждой функции, нормирование численности работников по функциям, выделение самостоятельных структурных подразделений и закрепление работников за каждым из них

Достоинства метода: строгая логическая последовательность проектирования систем управления, учет принципа первичности функций и конкретных особенностей предприятия. В то же время этот метод отличается высокой трудоемкостью предварительных исследований и отсутствием возможности поиска оптимального варианта организационных решений

• Целевые методы
  • Метод структуризации целей. Формирование системы управления методом структуризации целей основывается на специальной модели, которая называется "дерево целей совершенствования системы управления". При этом дерево целей представляет собой многоуровневую схему, содержащую: основные цели совершенствования системы управления, состав задач и подцелей совершенствования системы управления, набор организационных ресурсов системы (параметров организационной структуры), альтернативой их использования и критерий, оценивающий эффективность достижения поставленных целей

• Методы математического моделирования
  • Графовые модели
  • Матричные модели
  • Методы линейного и нелинейного программирования
  • Вероятностные модели

Все эти методы обладают 2-мя достоинствами: строгое количественное выражение параметров организационной системы и связей между ними; возможность определения оптимальной величины этих параметров для конкретного предприятия

Без учета затрат на разработку моделей сам метод рационализации организационных систем с помощью экономико-математических моделей достаточно прост и нетрудоемок. Он может служить хорошим средством экспресс-анализа состояния организации управления на предприятии. В то же время большинство экономико-математических моделей организационных структур как правило количественно выражают лишь 1-2 параметра организационной системы. Это существенно ограничивает практическую ценность результатов моделирования

• Метод системного конструирования организационных моделей. Основан на сочетании программно-целевого подхода, методологии общей теории систем и системного анализа, экономико-математических методах и моделях. Сущность метода в том, что система управления исследуется как сложная система и отображается многоцелевым системным деревом целей. Между уровнями и элементами этого дерева целей устанавливаются количественные взаимоотношения, которые описываются организационно-математическими моделями. Использование таких моделей позволяет оптимизировать все основные параметры системы управления, в т.ч. состав и структуру функций управления, численность работников по каждой функции, количество самостоятельных структурных подразделений и уровень централизации управления и др.

Последовательность действий при построении системы управления функционально-объектным методом:

1. Определение состава и содержания функций управления на данном предприятии. Для этой цели составляется перечень функций. При его составлении одновременно оценивается трудоемкость выполнения отдельных работ и операций, входящих в состав каждой функции
2. Расчет численности работников управления по каждой функции методом прямого нормирования, если данные о трудоемкости работ по исследуемым функциям достоверны. Если использование метода затруднительно из-за отсутствия надежной нормативной базы и значительной трудоемкости таких расчетов, то можно использовать укрупненные методы нормирования, например, использованные на основе корреляционной зависимости. Если данных нет, то используют экспертную оценку трудоемкости работ. В пределах установленной численности работников по каждой функции формируются структурные подразделения (звенья). Количество самостоятельных структурных подразделений определяется на основе принятых норм управляемости
3. Проектируемое построение аппарата управления должно быть организационно регламентировано. Для этого разрабатываются или вносятся изменения в положения о структурных подразделениях и должностные инструкции специалистов. Эти документы могут быть дополнены паспортом подразделения или рабочего места специалиста. Этот паспорт создается для того, чтобы отразить в нем информационные взаимосвязи подразделений, применяемую технику, применяемые технологии выполнения работы, показатели оценки качества труда специалистов

В первом случае – это связи запирающие продажи как в примере с ботинками когда отсутствие левых полупар запирает продажи правых а во втором – сопутствующие то есть их у вас покупают и по отдельности когда одного из товаров нет однако если есть оба то обычно покупают вместе. Мы взяли в качестве параметра – количество чеков или накладных однако часто бывают случаи когда товары являются сопутствующими при небольших количествах покупки но не являются таковыми на больших партиях. Пары с маленьким значением этого...

Поделитесь работой в социальных сетях

Если эта работа Вам не подошла внизу страницы есть список похожих работ. Так же Вы можете воспользоваться кнопкой поиск

Лекция 6. Проектирование эффективной системы управления товарными запасами

Возьмем простой пример: по отдельности вы не продадите ни один левый ботинок, ни один правый, – однако вместе их у вас купят целую партию. Для логистов важен не столько маркетинговый эффект, сколько обнаружить подобные « наборы » в менее явных случаях, и в каком соотношении их держать на складском остатке . Благодаря такой информации можно уточнить стратегии эффективного продвижения товаров в готовых наборах, например, установки небольшой наценки на основной товар, окупающейся хорошей наценкой на сопутствующие. А так как сотрудники каждого из отделов наиболее осведомлены в своей области, то наиболее эффективно, осуществлять поиск групп соответствующих товаров общими усилиями.

Прежде всего, надо обратить внимание на две различные ситуации « товарных наборов » . В первом случае – это связи, запирающие продажи , как в примере с ботинками, когда отсутствие левых полупар запирает продажи правых, а во втором – сопутствующие, то есть их у вас покупают и по отдельности, когда одного из товаров нет, однако, если есть оба, то обычно покупают вместе. Так же важно понять, что связь может быть как двусторонней, как в примере с ботинками, так и односторонней, например, в цветочном магазине отсутствие цветов запирает продажи упаковочных материалов, но не наоборот, по крайней мере, не в той же мере.

Обнаружить сопутствующие товары интересующей нас позиции очень просто – для этого надо проанализировать, насколько часто они продавались вместе по отношению ко всем продажам этой позиции.

Бывает, что клиенты компании часто разбивают одновременно покупаемый товар на несколько накладных, то есть купленные по сути одновременно товары попадают формально в разные накладные, это же может происходит из-за ваших внутренних правил документооборота. В таком случае вы можете вместо списка товаров, отгруженных одним чеком или одной накладной, использовать список товаров, отгруженных одному клиенту в один день.

Анализировать товары можно попарно. Если у вас есть наборы сопутствующих товаров, состоящие из большего количества наименований, – они выявятся через парные связи. Другая ситуация в случае наличия агрегированной зависимости, хорошим примером которой является как раз продажа цветов и упаковочных материалов, – не имея зависимости между продажами конкретных цветов и конкретной упаковки, мы получим очень жёсткую запирающую связку между всеми цветами и всей упаковкой.

Мы уже говорили выше, что связь может быть и не двусторонней, поэтому продажи каждой пары надо рассматривать отдельно в каждом направлении, тогда двусторонняя связь становится частным случаем наличия обеих односторонних.

Мы взяли в качестве параметра – количество чеков (или накладных ) , однако часто бывают случаи, когда товары являются сопутствующими при небольших количествах покупки, но не являются таковыми на больших партиях. Поэтому, если компания торгует одновременно и крупным, и мелким оптом, да ещё и в розницу, тогда при агрегированном анализе сопутствующих товаров, в качестве параметра лучше брать количество проданных единиц каждого товара в общих и раздельных чеках, а не количество самих чеков – по сути разных.

В качестве примера можно взять пивной ларёк, который торгует разливным пивом одного вида (П ) и двумя видами закуски к нему: вяленой воблой (В ) и вяленой чехонью (Ч ) . Рассмотри все чеки на предмет, товаров попавших в один чек, не рассматривая их количества в нём. Проанализировав чеки, мы понимаем, что воблу и чехонь всегда берут с пивом, то есть K ВП = K ЧП = 1, однако пиво берут с воблой только каждый второй раз, поэтому: K ПВ = 0,5 ; а с чехонью только три раза из десяти: K ПЧ = 0,3 ; два раза из десяти пиво берут вообще без какой-либо рыбы. А вот чехонь и воблу вместе не берут, следовательно: и K ВЧ = 0, и K ЧВ = 0.

Но вернёмся к нашему отсеиванию пар по их коэффициенту К. Пары с маленьким значением этого коэффициента нас не будут интересовать, так как для таких пар обычно принято в качестве такого уровня брать значение 0,8, однако редко когда в качестве такого уровня берут значение больше 0,9 или меньше 0,7.

В примере с пивным ларьком мы отбросили все пары, кроме воблы с пивом (К ВП = 1 ) и чехони с пивом (К ЧП = 1 ) , так как только они были больше 0,7. Однако, вспомнив то, что говорили в самом начале про влияние агрегированных групп, рассчитаем ещё коэффициент совместных продаж пива и рыбы вообще – и чехони, и воблы вместе взятых (Р ) : К ПР = 0,8. В данном случае он получился равным сумме К ПВ и К ПЧ , однако обычно эти коэффициенты – не аддитивны, то есть их нельзя складывать. В нашем случае можно, так как воблу и чехонь ни разу не брали вместе, иначе нам пришлось бы просматривать опять все чеки на предмет одновременной продажи пива и какой-либо рыбы вообще. А так как К ПР получился больше 0,7, то мы тоже берём его в дальнейший расчёт коэффициентов запирания продаж.

Запирающие товары по неравенству выше – являются заведомо сопутствующими, поэтому искать мы их будем именно среди них . Однако обратной такой однозначной зависимости нет. В большинстве случаев возможен экспертный анализ – как в примере с цветочным магазином, когда зависимость продаж упаковки (У ) от наличия цветов (Ц ) – очевидна. В таких случаях, то есть при отсутствии на остатках цветов, продаж упаковочного материала можно не ожидать.

Фактически мы берём отношение средних продаж основного товара за день, когда сопутствующего товара не было на складе, к средним продажам основного товара за день вообще. Это необходимо, так как количество таких дней – обычно разное.

Если в вашей компании практикуется разбиение номенклатуры товара на группы A , B и C с применением к товарам из разных групп разных методов пополнения остатка, в том числе и одинаковые методы с разными нормативами, а в результате вашего анализа оказалось, что товар M из группы C запирает продажи товара N из группы A – то необходимо включить оба товара в одну группу. Обычно в таком случае товар M включают в группу A – не как дающий большой вклад, а как стратегический.

То же самое касается различных норм складского остатка для зависимых позиций – в таком случае их необходимо унифицировать. Это верно для всех зависимых позиций когда запирающая позиция находится в более дискриминируемой группе, чем запираемая, но не наоборот – в таком случае никаких коррекций производить не надо.

В результате мы получаем скорректированный прогноз продаж товара M .

Соответственно, применения эту методику, мы купим достаточное количество: когда запирающий товар на складе будет – благодаря корректировке предполагаемых продаж в прошлом ; и не будем покупать лишнего, когда запирающего товара на складе не будет – благодаря корректировке прогноза продаж для расчёта будущих продаж.

Отдельно надо оговорить сложные случаи, когда продажи одной и той же позиции M запирают отсутствием свободного остатка сразу две и более позиций, например: N 1 и N 2.

Если есть такая возможность, то лучше оценить его отдельно по агрегированной группе всех запирающих позиций – как в примере, когда продажи пива запираются отсутствием на свободном остатке любой рыбы. Если такой возможности нет, например, когда запирающие позиции не являются аналогичными, как вяленая вобла и вяленая чехонь, то остаётся только оценить это состояние по последнему отдельным позициям на свой страх и риск. Однако при такой оценке вам надо учитывать, что чем более позиции N 1 и N 2 зависимы друг от друга, тем ближе искомый коэффициент в неравенстве будет к максимуму, а, чем более независимы, – тем ближе к сумме.

Другие похожие работы, которые могут вас заинтересовать.вшм>
2038.		Политика цен в сбытовой логистике как способ управления товарными запасами	14.75 KB
	Политика цен в сбытовой логистике как способ управления товарными запасами Способы образования базисной цены продукции: свободное установление цен. Такой способ установления цены применяется при сбыте например нестандартной продукции; применение прейскурантной цены. При назначении прейскурантной цены учитываются следующие факторы характеризующие конкретных потребителей: принадлежность покупателя к определенному сегменту рынка; количество закупаемой продукции; возможность дополнительных заказов; наличие у потребителя...
2347.		Управление товарными запасами торгового предприятия	15.84 KB
	На одном из них назовем его микроуровень можно говорить о вопросах связанных с оптимизацией процедур обработки заказа всеми задействованными сотрудниками предприятия –от его оптовых сэйлов до персонала складского комплекса. При решении задач этой области нам предстоит организовать управление товарными запасами так чтобы в заказах поставщикам учитывались запланированные отгрузки клиентам. На разных предприятиях есть свои особенности но надеемся описанная схема поможет читателю в общих чертах представить механизм закупки...
2332.		Различные подходы к управлению товарными запасами	23.2 KB
	Различные подходы к управлению товарными запасами Управление товарными запасами имеет серьезное значение в управлении торговым предприятием. Следовательно для эффективного управления торговым предприятием прежде всего необходимо использовать оптимальную модель управления товарными запасами. Нерациональное управление запасами предприятия часто приводит к большим экономическим потерям. Эффективное решение проблем управления товарноматериальными запасами требует использования соответствующих методов.
2036.		Управление товарными запасами оптовых предприятий	19.39 KB
	Создание товарных запасов всегда требует определенных финансовых вложений и поэтому их величина отражает реальные финансовые возможности накопления товаров. В основе создания запасов на торговых предприятиях лежат факторы экономического организационно технологического и социального характера. В условиях рынка существует много причин почему фирмы идут на создание запасов. При этом особого внимания заслуживает соотношение запасов и потоков которое поддается управленческим воздействиям и несомненно влияет на изменение нормы прибыли.
2335.		Системы управления запасами	17.39 KB
	Расходы в системе управления запасами Критерием оптимизации запасов являются общие расходы на выполнение заказов и хранение материалов. В системе закупки и хранения материалов расходы делятся на следующие группы: расходы на выполнение заказа; прямые расходы определяемые закупочной ценой; расходы на содержание запасов; издержки дефицита. Расходы па выполнение заказа связаны с размещением и поставкой заказа. К их числу относятся такие статьи расходов как стоимость разработки условий поставки и их подготовка к утверждению; расходы...
20601.		Совершенствование системы управления запасами OOO «Адидас»	1.84 MB
	Теоретические основы системы управления запасами торговой компании. Основные направления совершенствования системы управления запасами. Анализ лучших практик в области совершенствования системы управления запасами торговых компаний. Процедура совершенствования управления запасами...
12247.		Анализе системы управления запасами на предприятии (ОАО «БФ Коммунар»)	352.3 KB
	Запас необходим для того чтобы не остановился производственный процесс что особенно важно для предприятий с непрерывным циклом производства. Особенно это важно для предприятий с непрерывным процессом производства так как в этом случае остановка производства может обойтись слишком дорого. Они...
20543.		Совершенствование системы управления запасами торговой компании	1.84 MB
	Основоположником успеха работы торговых компаний становится способность реагировать на изменения потребностей клиентов при обеспечении надлежащего сервиса. В связи с чем особенное внимание уделяется точности прогноза на этапе закупки. Разумеется, чтобы достичь высокой точности прогноза, необходимо выстроить процесс по планированию множества операций, начиная с этапа производства и согласования заказов с фабриками и заканчивая доставкой товаров до конечных потребителей.
15809.		Совершенствование системы управления запасами на основе применения логистических и информационных технологий на примере деятельности ОАО «БФ «Коммунар»	352.3 KB
	В этом случае запас необходим для того чтобы не остановился производственный процесс что особенно важно для предприятий с непрерывным циклом производства. Особенно это важно для предприятий с непрерывным процессом производства так как в этом случае остановка производства может обойтись слишком дорого...
5557.		Проектирование системы управления в организации (на примере гостиничного комплекса «Alexandros Palace Hotel&Suites»)	84.56 KB
	Данная курсовая работа посвящена теме Проектирование системы управления в организации гостиничного комплекса lexndros Plce HotelSuites Актуальность данной темы заключается в том что вопрос проблемы проектирования системы управления в организациях поднимается очень часто и этой проблеме необходимо уделять большое количество времени. Цель курсовой работы спроектировать систему управления в гостиничном комплексе lexndros Plce HotelSuites на основе анализа его...